Лояльность персонала как явление

Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные - как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.

Третий фактор развития лояльности персонала - технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации - с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам4.

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.

 

 

 

 

 

1.2 Проблема интеграции организационных культур как фактор лояльности персонала

 

Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры сходятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагаемыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в отдельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее значимыми факторами конкурентоспособности предприятия. В то же время эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают серьезное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала западных компаний и фирм5. Среди основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, основой которой, как известно, являются личные ценности человека (т.е. «различные у разных людей, относительно стабильные предпочтения индивидуальных оценок»6, функционально эквивалентные его потребностям.

 

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика организации

Согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена - феномена организационной культуры, привлекающего к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления полагают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым обладает каждая организация, и отражает «то, что для данной организации ценно, стиль её лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех» . При этом основные составные элементы ОК (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из главных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что исследователи и менеджеры способны четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять ОК, используя эмпирические приемы.

Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является характерное для многих компаний стремление к сотрудничеству, позволяющее за счет использования сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке. В этой связи предварительное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. А вот ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену ОК, изучаются гораздо реже. Между тем результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности . Единообразие ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д. Понятно, что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал.

На основании теоретических положений, приведенных выше, были сформулированы цель и задачи исследования.

Цель исследования - анализ связи между типом организационной культуры, возникшей в результате слияния двух предприятий, и степенью лояльности персонала по отношению к новой организации.

Задачи

1. Изучить степень лояльности  персонала к новой организации.

. Выявить имеющиеся у  испытуемых представления об  актуальном и желаемом типах  культуры организации, возникшей  в результате слияния двух центров занятости населения (ЦЗН).

. Осуществить анализ связи  типа оргкультуры и степени  лояльности испытуемых.

Процедура исследования

Испытуемые: сотрудники районного центра занятости населения, расположенного в одном из индустриальных центров Поволжья.

Методики:

- методика конкурирующих  ценностей (OCAI) Камерона - Куинна;

методика определения лояльности Г. Почебута.

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерии знаков G, X2 определяют статистическую значимость различий и характер связи).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ связи степени  типа оргкультуры и степени  лояльности персонала

 

На первом этапе исследовалась организационная культура центров занятости населения до и после своего объединения с помощью оценки шести ключевых измерений ОК (важнейшие характеристики ЦЗН; общий стиль лидерства и характер управления сотрудниками в ЦЗН; связующие сущности ЦЗН; стратегические цели ЦЗН; критерии успеха ЦЗН).

На втором этапе анализировалась степень лояльности персонала по отношению к новой организации.

На третьем этапе работы был проведен анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью персонала к организации и типом ОК в данной организации.

Результаты обработки данных представлены в таблицах.

Таблица 2 содержит данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей (К - клановая ОК; А - адхократическая ОК; Р - рыночная ОК; И - иерархическая ОК), которые определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям.

 

Таблица 2. − Оценки ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых (средние показатели)

Сотрудники	Оргкультурные представления и предпочтения
	К	К1	G	А	А1	G	Р	Р1	G	И	И1	G
ЦЗН 1	21	33,9	+	21	21	-	24,5	18	-	32	27,8	+
ЦЗН 2	33	41,6	+	23	25,6	-	22	17,9	-	22	15	+
Т-критерий	-	-		-	-		-	-		-	-
Объединенный ЦЗН	13	37,7	+	13	23	+	27,4	18,5	-	46,6	21
Т-критерий	+	-		+	-		-	-		+	-

 

Таблица 3 содержит данные о связи между степенью лояльности персонала к своей организации и типом культуры данной организации.

-3 - ранги, расположенные  в порядке возрастания значимости  типа ОК, где 1 ранг - наименьшая степень  значимости; 3 - наибольшая степень  значимости.

Наличие нескольких типов ОК на одной иерархической ступени означает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию G.

 

Таблица 3. − Оценки связи типа организационной культуры ЦЗН и степени лояльности персонала

Лояльность персонала (-5, 4)				Структура присутствия типов ОК в культуре объединенного ЦЗН					X2
				1	G	2	G	3
Высокая	Средняя	Низкая 80%	Нулевая 20%	К = А	р < 0,05	Р	р < 0,05	И	р < 0,05

 

Анализ результатов

I. Диагностика  организационной культуры ЦЗН  по методике Камерона - Куинна

Результаты исследования, представленные в таблице 2, свидетельствуют о статистически значимых различиях между организационными культурами, которыми центры занятости обладали до своего объединения, и организационной культурой в новой организации. Согласно полученным данным, первоначально районные центры представляли собой организации с эклектической культурой, что проявлялось в выраженном наличии в ОК ЦЗН характеристик всех четырех типов: и кланового, и делового, и иерархического, и адхократического (статистическая обработка данных не обнаружила значимого преобладания того или иного типа ОК). Обе организации позиционировали себя как компании с комфортными условиями труда, напоминающие, по словам испытуемых, «одну большую семью». При этом представители менеджмента:

выступали в роли «родителей», с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая ОК), а с другой стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан);

поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая ОК, деловая ОК), но пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и тщательно контролировали работу последних (иерархическая ОК);

подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая ОК).

Необходимо отметить, что эклектичность ОК (или её сбалансированность по типам) проявлялась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации. Этот факт, казалось бы, свидетельствует о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Однако на самом деле в ЦЗН наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала. Тем не менее, как показали результаты исследования, сотрудников вполне устраивал заведенный в организации порядок, а именно такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем. Анализ ОК-предпочтений респондентов свидетельствует о том, что за исключением увеличения в оргкультуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значимым.

Однако, по мнению представителей менеджмента, именно равновесное присутствие в культурах ЦЗН характеристик всех четырех типов не позволяло организациям «работать с клиентом» так, чтобы «предлагать услугу, а не платить пособие...», «оказывать те услуги, которые наиболее востребованы сегодня», «расширять спектр услуг, предлагаемых ЦЗН», «внедрять инновации» и т.д. Поэтому была предпринята попытка проведения в ЦЗН культурных изменений, что позволило бы реформированному центру стать организацией рыночного типа.

Анализ выявленных оценок показал, что организационная культура, возникшая в процессе интеграции центров занятости в единую организацию, кардинально отличается от культуры, которой ЦЗН обладали, являясь самостоятельными учреждениями, и характеризуется доминированием ценностей иерархического порядка (таблица 2). Деловой компонент хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет тип организационной культуры. Другими словами, в настоящее время организация представляет собой достаточно формализованное, структурированное, строго контролируемое место работы с четко выстроенной вертикалью власти и хорошо отлаженными механизмами организационного взаимодействия, где трудовое поведение людей регламентируют правила, процедуры и официальная политика. В основе внимания руководства лежат такие вопросы, как составление бюджета, календарных графиков, общих процедур, разработка норм исполнения обязанностей, распределение назначений, размещение ресурсов, контроль за своевременным и правильным исполнением всех перечисленных аспектов организационной жизни и т.д.