Материальное и моральное стимулирование работников предприятия

– дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);

– воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат). [11, с.57]

Межличностные и межгрупповые отношения – это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга.

Социально-психологический климат – это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач.

Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. [6, с.88]

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяются:

– продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;

– обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;

– комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

– применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией. [11, с.58]

Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников – объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая «кураж», приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника. [1, с.73]

Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

– предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

– устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

– обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

– усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;

– быть простым, доходчивым и понятным для работников;

– обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда. [9, с.169]

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию. [4, с.173]

 

 

Заключение.

 

Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих эффективность использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности товаропроизводителя.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование. Оно представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Основная функция стимулирования связана с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Стимулирование труда – мощный рычаг управления. Оно активно воздействует на сознание людей, на состояние общественных отношений коллектива.

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.

На сегодняшний день основными видами стимулирования работников принято считать: материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, дополнительную заработную плату, надбавки, доплаты, скидки за услуги, предоставление дополнительных прав, льготы и т. п.

Моральное стимулирование не требует значительных материальных затрат. Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия, к которым относятся награды, памятные подарки, объявления благодарности, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Управление на основе стимулирования будет успешным в случае когда выполняются следующие факторы:

– учитываются актуальные и долговременных цели и задачи организации и общества;

– имеется дифференцированный подход в зависимости от интересов работников;

– субъекты мотивационного управления обладают необходимыми знаниями и навыками.

В любой организации необходима разработка и внедрение системы стимулирования персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее, и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

 

Библиографический список

 

1. Актуальные проблемы управления персоналом: сб. материалов А. Р. Кудашев. – Уфа: БАГСУ, 2012 – 239 с.

2. Батурин В.К. Общая теория управления: учеб. пособие / В. К. Батурин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.

3. Белых В.И. Теория организации / В.И. Белых, С. Г. Полковникова, Г. А. Гайнуллина. – Омск: Омский экон. ин-т, 2010. – 319 с.

4. Воеводина Н.А. Социология и психология управления: учеб. пособие / Н. А. Воеводина, И. А. Данилова, Р. Н. Нуриева. – М.: Омега-Л, 2010. – 199 с.

5. Воловская Н. М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 204 с.

6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для вузов/ А.П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 464 с.

7. Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда: учеб. для вузов/ Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина; ред. Р.Г. Мумладзе. – М.: КНОРУС, 2010. – 326 с.

8. Радько С.Г. Теоретические основы управления трудовым потенциалом / С.Г. Радько. – СПб. : Просвещение, 2011. – 316 с.

9. Социология труда: Учебное пособие / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. - М.: Издательство МГУ, 2011. – 368 с.

10. Тощенко, Ж. Т. Социология труда: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Социология", "Экономика труда" / Ж. Т. Тощенко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 423 с.

11. Экономика и социология труда: учеб. для студ. вузов по спец. «Управление персоналом». А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2012. – 584 с.

12. Экономика и социология труда: пособ. для студ. заоч. дист. обуч. экон. спец./ А.И.Тюнин, 2012 – 255 с.

13. Яковенко Е.Г. Экономика труда: Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2012. – 319 с.