Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать

Менеджер и  конфликты: избегать нельзя участвовать

Нас с детства учат, что конфликты  – это плохо, поэтому из нас  вырастают плохие менеджеры. Ибо  миролюбивый сотрудник – элемент  тихий, но вредный для организации. Конфликт – это рабочий инструмент менеджера, который он должен применять  постоянно: и улаживать проблемы, и провоцировать их.

Распространенное  мнение, даже рекомендация, которой  делятся более опытные с юными: «лучший способ выиграть конфликт – избежать его!». Да. В «миру», так сказать. В семейной жизни, при общении с друзьями. На рыбалке, в конце концов. А вот в работе… Тут совсем другие правила.

К сожалению, вести активную деятельность, не вступая в конфликты с окружающими, невозможно. И это – не свойства характера, не следствие чьей-то несдержанности. Философы в таких случаях говорят  об «объективных причинах» явления.

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Все-таки, конфликт – явление объективное, но реализация его – всегда субъективна, так как имеет явно действующих  субъектов, то есть нас.

Известно, что менеджер, избегающий конфликтов, – непрофессиональный менеджер. Хотя бы потому, что менеджер постоянно занимается решением новых задач, а «новое» всегда вступает в конфликт со «старым», «привычным».

Смешно  говорить об этом, но даже пересадка  сотрудников в комнате провоцирует  локальные конфликты – кто-то привык смотреть в окно, у кого-то теперь за спиной сидят люди, а барышне  неудобно ставить сапоги.

Смешно, если не понимать, что «конфликт» –  не способ выяснения отношений или  «доказательства правоты», а именно инструмент менеджера.

Раз «инструмент» – давайте учиться  пользоваться им.

Кстати, обратите внимание на результаты одного любопытного опроса (см. рис. 1). Менеджерам младшего и среднего звена был задан вопрос: «Зачем вы начинаете конфликты на работе – в тех случаях, когда считаете, что избежать его невозможно?». Распределение выбранных вариантов ответов приведены в диаграмме.

Опрос был проведен, конечно, провокационно  – наиболее «профессиональный» ответ  не был в числе предложенных вариантов. Наверное, наиболее «профессиональным» был бы примерно такой ответ: «Для достижения необходимых целей, решения  поставленных задач и т.п.».

Для чего применяется?

Прежде  всего, не для решения задач! Решение  можно найти только в бесконфликтном поле, во внимательном рациональном поиске.

Чаще  всего конфликты используются для  следующего:

• для обострения проблематики (ее актуализации);
• для вскрытия аргументов сторон;
• для выявления «заинтересованных» сторон, всех участников конфликта;
• для выявления мотивации участников;
• для оценки перспектив и возможностей решения проблемы.

Конфликт  – инструмент для работы с проблемами, не с задачами. Задача, как правило, имеет внятную постановку, круг возможных  решений, оценку рисков и т.п. Задачи с использованием конфликтов решают истерики и слабые руководители.

Классическая  схема формирования конфликта проста: «Предложение» + «Возражение» = «Конфликтная ситуация».

Или, как еще точнее определяют специалисты  формальной логики: «Тезис» + «Антитезис» = «Противоречие».

«Конфликтная  ситуация» совершенно не обязательно  перерастет в конфликт. Пока она  лишь чревата им. Вопрос в том  – будем ли мы дальше управлять  этой ситуацией или отпустим ее «на  самотек».

Для перехода «конфликтной ситуации» в  «конфликт» нужна субъективная воля, внешнее воздействие или инцидент. Иногда это бывает действительно  «внешним» по отношению ко всем участникам конфликта, но чаще кто-то осознанно (или  интуитивно) поворачивает руль в сторону  обострения конфликта.

Что мы выберем? Мгновенное «удобство» ухода  от конфликта (что не так трудно исполнить) или путешествие по минному полю, способное, впрочем, при определенном умении привести к победе?

При кажущемся мгновенном дискомфорте  выбора конфликта в качестве инструмента, результаты его правильного применения дают относительно долгосрочный выигрыш (см. рис. 2):

Конфликт проявляется в общении, как бы долго он ни развивался, тлел или пыхтел до этого. Как говорили когда-то, дуэль начинается с первым выстрелом, все предыдущее – словесные перепалки и церемонии. Итак, договоримся: любое общение – это игра. Игра и по форме, и по многим содержательным параметрам. Почти всегда это – игра на выигрыш. По крайней мере, общение в рамках бизнеса – классическая деловая игра на выигрыш.

Игра  должна иметь свои правила, иначе  получается «куча-мала». У общения, как у игры, есть свои правила. Прежде всего – этикет. Есть деловой этикет, бытовой. Связанный с разными культурами, религиями и проч. В бизнес-общении правила обычного делового этикета усложняются. Они дополнены, прежде всего, внутренней табелью о рангах (кто главнее, кто кому подчиняется и т.д.). Следующая существенная часть правил – это так называемая «корпоративная этика», иногда писанные, иногда неписанные правила общения в данной среде. «У нас так не принято!» - часто можно услышать в офисах. Они могут быть сложными, запутанными, или, наоборот, простыми и прозрачными, явными или подразумеваемыми, но эти правила есть!

Конфликт, как одна из форм общения, тоже имеет  свои правила. Нарушающий их, как правило, проигрывает. Правила достаточно простые, но именно в конфликтах они чаще всего нарушаются:

• Не грубить, не хамить, не нарушать элементарных правил этики;
• Не переходить на личности;
• Не бросать общение, не закончив его;
• Не привлекать к конфликту посторонних – без согласия всех участников.

«Правила», как и в любом виде спорта, это  не то, что помогает выиграть, а то, что надо выполнять. Иначе – дисквалификация, отстранения от соревнования. Выиграть помогает тактика, мастерство. А правила  – это просто данность.

Признаки  конфликта достаточно просты. Мы их прекрасно знаем по нашей обычной жизни: эмоциональное поведение, излишнее возбуждение; повышенные «тона общения» (громкость голоса, интонации, позы, движение, жесты и т.п.); неприятие рациональных подходов; нелогичные обобщения («вообще», «никогда», «никто», «любой» и т.п.); неуместные «переходы на личность» собеседника (вместо обсуждения проблемы).

Эти признаки надо запомнить – они  же являются и «индикаторами» конфликтов: как только что-то похожее появляется на горизонте нашего общения, можно  с большой долей вероятности  ожидать конфликт.

«Решение  конфликта – устранение полностью  или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта».

Как видим, решение лежит в поле рациональном и сводится к устранению противоречий.

И вот теперь рассмотрим главное –  методику выигрыша конфликта.

Она действительно не очень сложна, просто надо не выпускать из своих рук  нити управления ситуацией и самому не стать «ведомым» – своими эмоциями, инерцией, желанием оказаться сильнее, умнее, красноречивее, дальновиднее и  т.п. Что ни говори, а честолюбие при  конфликтах – как бензин при пожаре. Чуть выплеснется – и пламя  выше.

Итак, о методике.

Прежде  всего, необходимо вывести конфликт, общение из эмоционального русла:

Сделать это будет непросто, но необходимо.

Тут придется приложить максимум терпения, сил для поиска компромиссов. Можно  использовать даже уступки, казалось бы, отступления от своей позиции. Пока вы не перешли на рациональное поле, все равно аргументы не воспринимаются.

«Даже если я во всем неправ, пока мы не будем  спокойно это анализировать, вы даже не сможете это услышать» –  хороший по содержанию аргумент, но абсолютно неверный по форме! В качестве примеров можно приводить только свои ошибки. Разве партнер может  ошибаться?

Итак, гасим пожар. Даже если для этого придется по форме отступать, соглашаться, уступать и т.п. Пока это только форма. А мы выигрываем главное – конфликт ведем мы, а не наш партнер. Как только мы оказались в рациональном поле, надо мгновенно перевести дискуссию в конструктивное русло, уйти с «перехода на личности».

 

 

Мы  не обсуждаем «идиотские формулировки» собеседника, мы просто ищем более точное определение. Мы не обсуждаем, откуда и каким образом наш партнер может в этом разбираться, мы просто обсуждаем саму задачу. Мы не переходим на личности – ни на личность оппонентов, ни на другие. Мы говорим исключительно о предмете.

Это позволит нам всем быть более объективными, нейтральными. Добиться нейтралитета (пусть и декларированного) у всех участников – это почти половина победы! Итак, мы спорим не с человеком, а с его позицией. Сам человек нам приятен, мы с ним работаем. И комфортно общаемся. Несмотря на то, что наши позиции существенно расходятся. После этого, уже в предметном поле, максимально сузим границы конфликта. Никаких обобщений! Наша задача – найти именно те частности, в которых наши мнения, оценки или выводы противоположны.

Найдя очень конкретные точки расхождения, надо честно вместе определить, являются ли наши противоречия антагонистическими, или есть поле для компромисса.

Поскольку мы дискутируем без эмоций, обсуждаем  конкретные частности, найти решение  уже совсем непросто: ищем вместе ответ  на главный вопрос: «Есть ли хоть небольшие точки соприкосновения  у наших позиций, или они абсолютно  расходятся?» Как правило, общие точки находятся.

Несколько секретов.

В управлении конфликтами есть несколько  секретов, назовем некоторые из них:

• Не обижаться никогда!

«Обижается  только прислуга», – говорила народная артистка СССР Ольга Андровская своим студентам в Школе-Студии МХАТ. Фраза настолько яркая и лапидарная, что не может не запомниться надолго. А еще и точная, верная. «На обиженных воду возят», вторит русская народная пословица.

Обида сосредоточивает наше внимание на нас  самих, незаслуженно обделенных, задетых  и т.п., к тому же – активизирует субъективное, эмоциональное восприятие, придирчивость к любым словам.

Помните, когда нам кажется, что наш  собеседник не слушает нас, а «дуется»?

Неэффективное поведение. Себя любимого, может быть, мы и защитим, но конфликт проиграем.

• Не врать!

Прибегать к помощи лжи или некоторых  преувеличений – соблазн великий. Но конфликт так не выиграть. Если же вскроется наше, мягко скажем, некорректное поведение, потом выигрыша нам не видать.

Придется  быть честным, даже в мелочах.

А учитывая эмоциональную составляющую конфликта – именно в мелочах! Помните: «неверная деталь ставит под  сомнение всю историю»!

Лучше используйте «гипотезы»: любой факт можно подать в виде гипотезы или  версии. Вы не несете ответственности  за ее достоверность, вы ничего не утверждаете, но провоцируете оппонента на необходимость  оправданий, ответа, аргументации и  на выход в эмоциональное поле.

• Уметь отступать

Мы  должны точно знать, до каких позиций  мы готовы отступить. И если придется это делать – отступать легко, на радостном эмоциональном фоне. Радостном – хотя бы потому, что общение идет по нашему сценарию. Не бойтесь показаться слабым, уступая в чем-то.