Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд  и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура:

Л И Ч Н О С Т Ь

 

психологический   направленность  специальный  социально-психо-

        опыт                   личности                    опыт             логические процессы

 

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе  и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;
• осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

            Основу концепции управления  персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

            Изменения в экономической и  политической системах в нашей  стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного

фактора в построении системы управления персоналом

организации.

            Укрупненно можно выделить три  фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

            Первый - иерархическая структура  организации, где основное средство  воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

           Второй  -  культура, т. е. вырабатываемые  обществом, организацией, группой людей  совместные ценности, социальные  нормы, установки поведения, которые  регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

           Третий - рынок - сеть равноправных  отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях  собственности, равновесии интересов  продавца и покупателя.

           Эти факторы воздействия - понятия  достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

           При переходе к рынку происходит  медленный отход от иерархического  управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

          Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

           В ряде организаций формируются  структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

           В зависимости от размеров  организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях  одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

           Обобщение опыта отечественных  и зарубежных организаций позволяет  сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

          Говоря о кадровой политике, нельзя  отождествлять ее с управлением  персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

          С учетом сказанного, кадровую  политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

          Кадровая политика организации  — это целостная стратегия  работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

          Основным содержанием кадровой  политики являются:

• во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

• во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

• в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

      Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии  организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

 

 

 

                                                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Краткая организационно-экономическая

характеристика предприятия

 

          Российское предприятие  "Стелл"  было образовано 18.05.93 г. как акционерное общество (АО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93. Регистрационная палата Мэрии Санкт-Петербурга). В результате принятия нового ГК РФ АОЗТ "Стелл" прошло  перерегистрацию  и  в  результате  этого  приобрело  новое название ЗАО "Стелл", соответствующее ГК РФ.

          В настоящее  время  АО  "Стелл"  имеет следующие структурные  подразделения:  издательство; типография; отдел управления; службу  маркетинга  и сбыта; бухгалтерию.

         В начале 1995 года по контракту  с австрийской фирмой "Брюдер Хенн"  было поставлено и смонтировано издательское и типографское оборудование на сумму 1 млн.300 тыс. DM:

        - печатная  двухкрасочная машина "Роланд";

        - издательская  компьютерная система с комплектом  цветоделения;

        - оборудование  для изготовления фото и печатных  форм;

• отделочное оборудование.

        Уровень  качества продукции, изготовленной  на данном оборудовании,  соизмерим  с аналогичным производством  в развитых  странах мира.

        Уставной  фонд  АО  "Стелл"  на момент основания составлял 50 млн. руб.,  балансовая стоимость имущества на момент  приватизации (декабрь 1993 года) - 1,6 млн. руб.

        Основная  продукция АО «Стелл» – это  высококачественные цветные художественные альбомы,       журналы,      буклеты,      рекламные издания,  красочные детские книги.

        В  настоящее время ЗАО  "Стелл"  функционирует  со  следующим  составом специалистов:

Административно-управленческий аппарат:

генеральный директор    - 1 чел.

коммерческий директор    - 1 чел.

секретарь-референт    - 1 чел. 

главный бухгалтер     - 1 чел.

бухгалтер      - 2 чел.

инженер-экономист    - 2 чел.

начальник службы маркетинга и сбыта - 1 чел.

маркетолог      - 3 чел.

специалист по рекламе    - 1 чел.

менеджер по сбыту    -  4 чел.

юрист       - 1 чел.

начальник службы управления персоналом - 1 чел.

специалист по кадрам    - 2 чел.

Издательство:  

директор      - 1 чел.

зам. директора     - 1 чел.

техн. редактор – корректор   - 1 чел.

художественный редактор   - 1 чел.

руководитель издательской системы  - 1 чел.

художник-дизайнер    - 1 чел.

оператор по компьютерной сети  - 1 чел.

Типография:    

директор (он же технолог)   - 1 чел.

главный инженер     - 1 чел.

заготовщик      - 1 чел.

печатник (2 бригады по 2 чел.)   - 4 чел.

отделочник      - 2 чел.

технолог  отделочного производства   - 1 чел.

копировщик печатных форм   - 1 чел.

фотограф      - 1 чел.

монтажник      - 1 чел.

водитель      - 2 чел.

уборщица      - 1 чел. 

    ИТОГО:       44 чел.

Данную структуру можно использовать как базовую при увеличении ЗАО "Стелл" по мере роста объемов производства.

          Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов,  ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отраслях народного хозяйства - 30%.

          Данную пропорцию   можно  сохранить  и в дальнейшем, поскольку она позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии.

         По большинству заказов печатные  работы ведутся в 2-х сменном  режиме,  остальные службы работают в односменном.

         Учитывая замкнутый производственный цикл производства,  возможно расширение функций работающих,  что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

         При организации материального стимулирования труда работников предприятия  учитываются следующие факторы: