Менеджмент в сфере искусства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

1. Сфера культуры как  сфера услуг……………………………………. 5

2. Система механизмов  менеджмента…………………………………. 9

Заключение……………………………………………………………… 17

Список литературы………………………………………………………18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время в  основе общей теории менеджмента  лежат по крайне мере два неверных представления, мешающих созданию более  гибкой, универсальной, отвечающей проблематике современного мира системы. Первое представление  это - есть - или, по крайней мере, должен быть, - некий один правильный вид  организационной структуры. Это  представление существует с первых лет появления теории менеджмента  примерно в 1900 году, когда Анри Файоль (1841-1925) во Франции и Вальтер Ратенау (1867-1922) в Германии впервые задумались над вопросами организации труда, как работы коллектива и где имеется единственно "правильный" принцип организации для выполнения любого задания.

Ныне очевидно, что проблема состоит не в соответствии коллективного  труда требованиям "правильной" организации (пока что доказательств  такого соответствия немного), но, то, что  сама теория о существовании одного "правильного" типа организации  стала несостоятельной.

Второе представление  заключается в том, что менеджмент, как в общественном сознании, так и в научном мире отождествляется исключительно с "менеджментом бизнеса".

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем  полувековой давности. В качестве доказательства можно привести переименование многих "бизнес-школ" в "школы менеджмента", растущее число кадровых предложений этих школ "некоммерческому менеджменту", появление "программ подготовки специалистов топ-менеджмента" для руководителей как коммерческих, так и некоммерческих организаций,

Но представление о  том, что менеджмент - это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому  важно заявить, причем как можно  громче, что менеджмент не есть менеджмент бизнеса - так же, как, скажем, медицина не есть акушерство.

Цель контрольной работы – рассмотреть особенности менеджмента в сфере культуры.

Задачи данной работы рассмотреть специфику менеджмента в сфере культуры  и систему  механизмов  менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сфера культуры  как сфера услуг.

Обычно специфику менеджмента  в сфере культуры связывают с  особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят  не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.), не поддаются  непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание  концерта, чтение книги и т. д. Книга, которую не читают, спектакль, который  не смотрят и т. п., не являются художественными  ценностями). Более того, в отличие  от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления  наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело спектакль, слышало концерт и т. п., — тем  выше их социальная значимость)¹.

Однако под услугами в  сфере культуры теперь уже можно  и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и  донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры — сфера преимущественно  некоммерческой деятельности. Главная  особенность менеджмента в сфере  культуры заключается в том, что  деньги в этой сфере появляются преимущественно  не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов  самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных  организаций и прочих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно  коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное - средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной кампании нового Диска или альбома.

Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для  бизнеса. Во всем мире сегодня некоммерческий (нонпрофитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т. д.

Более того, некоммерческая деятельность, как уже говорилось, имеет более общий характер, она  может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, любой театр  может заниматься предпринимательской  деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, дизайнерские и  ремесленные мастерские и т. п.

Эти обстоятельства накладывают  свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в  некоммерческой сфере довольно часто  субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает  с непосредственным потребителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг  в сфере культуры — это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто  должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую — не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что-то — заинтересованными  в такой деятельности донорами, что-то — благотворительными фондами и  т. д.

Фактически в сфере  культуры действуют, как минимум, два  рынка: рынок потребителей и рынок  доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ  с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители  подбираются для обеспечения  интересов доноров, готовых платить  деньги за определенные виды работ  с этими группами.

Эти особенности, вне всякого  сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они  не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практически  все указанные особенности суть особенности услуг.

Применительно же к российской сфере культуры, до самого недавнего  времени можно было говорить о  ярко выраженной специфике. Заключалась  она в вопиюще низком уровне культуры управления в сфере культуры. И  как следствии -отсутствии единства механизмов менеджмента

Причины этого едины и  для микро, и для макроуровня. Полномочиями в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финансовое и материальное обеспечение (при желании) всегда можно было найти — «привлеченные» средства в сфере культуры были всегда. Обилие планов, отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во языцех. Планируется одно — перечни мероприятий, а отчитываются за другое: статотчет и план — две разные вещи. Заработная плата — за третье. А контролируется вообще нечто четвертое. В результате каждый из механизмов менеджмента в сфере культуры превращается в самодостаточную деятельность. Механизмы менеджмента не образуют целостной системы.

Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфере  культуры заключается в обеспечении  такого единства, чтобы механизмы  дополняли и подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, контролировалось и за это платили бы деньги. Подобное единство наметилось только в последние годы, когда сфера культуры стала втягиваться в нормальные рыночные отношения и соответствующие управленческие процедуры и механизмы.

Менеджмент в сфере  культуры может заключаться исключительно  в создании организационных и  экономических условий саморазвития культурной жизни - не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное  содержание специфики менеджмента  в сфере культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система механизмов  менеджмента

Каждому, начинающему знакомиться  с довольно обширной литературой  по менеджменту, бросается в глаза  одна характерная особенность. Объяснения обычно начинаются с перечисления принципов, функций и методов менеджмента. Причем практически у каждого  автора будет свой набор этих категорий. Более того, у одного автора планирование трактуется как функция, у другого - как метод, у третьего - как принцип  плановости. То же относится и к  организации, учету, отчетности и т.д.

Такая манера рассмотрения менеджмента может быть названа  «теоретической» - ведь при этом речь идет, фактически, об упорядочении понятий, классификациях и т. п. Такой подход несомненно важен для теоретических целей и отчасти - для целей преподавания. Вполне объяснимым является с этой позиции и обилие классификаций и перечислений - именно в этом и заключается оригинальность теоретического концептуального анализа².

Однако для практических целей такой подход малопригоден. Когда человек заступает на конкретную управленческую должность, то при решении  конкретных вопросов вряд ли он вспоминает, каким принципом ему руководствоваться, какие функции и каким методом  осуществлять. Проблема обычно выглядит технологически - нужно знать, что  конкретно надо делать для ее решения  и уметь эти действия совершать. Следует различать квалификацию и компетентность.

Первая в большей степени  связана со «знанием что», вторая —  с «умением как». Первая - характеристика горизонта и уровня знаний, вторая - характеристика умения решать конкретные задачи, владение технологией. Разумеется, обе эти характеристики не противостоят друг другу, а дополняют друг друга. Скорее можно говорить об акцентировании внимания на теоретических или технологических  аспектах содержания менеджмента. В  данной работе акцент делается на технологическом  содержании менеджмента.

Для целей такого рассмотрения используется идея механизмов менеджмента. Речь идет о некотором относительно целостном единстве целей, функций  и средств, позволяющем добиваться вполне определенных результатов. Недаром  выражения «механизм управления», «хозяйственный механизм», «экономический механизм», «механизм хозяйствования» и т. п. прочно вошли не только в публицистику, но и в нормативные документы и материалы. Они выражают вполне понятную потребность технологического, инструментального представления менеджмента.

С этой точки зрения менеджмент может быть представлен как система, состоящая из четырех основных механизмов.

1.Организационно-административный  механизм

Применительно к сфере  культуры, особенно российской, до сих  пор, как правило, на первом плане  оказывается организационно-административный механизм. Речь идет о системе распределения  полномочий (прав и обязанностей), фиксируемой  в организационных документах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

Организационно-административный механизм иногда понимают как аппарат  управления или как бюрократию (в  безоценочном смысле). Но это скорее — аспекты, следствия применения организационно - административного механизма. Разумеется, управлять без аппарата и той или иной степени бюрократии невозможно. Но не это главное. Главное - во-первых, распределение полномочий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому подчиняется, кто кого контролирует и по каким вопросам и т. д.) в организационных документах, что включает это распределение в сферу действия административного, трудового и т. п. права.

К вторичным материалам и  документам, выражающим содержание организационно - административного механизма, относятся  организационные структуры и  штатные расписания фирм и их подразделений.

Управление не может заключаться  только в использовании организационно - административного цеха. Хотя в  российской истории имеется ряд  эпизодов (особенно советского периода) — попыток исключительно административного  управления. Однако, класс советского менеджера определялся отнюдь не его способностью следовать букве положения и инструкции, а как раз наоборот - способностью найти в них «лазейку», чтобы в той или иной степени реализовать другие механизмы менеджмента.

2.Экономический механизм

В первую очередь, это экономический механизм — система ресурсного обеспечения (финансовых, материально-технических ресурсов — прежде всего), хозяйственного содержания, хозяйственного расчета и экономического стимулирования. Разумеется, экономическое стимулирование (организация заработной платы, материального поощрения или наказания) является формой хозяйственного расчета, а последний может рассматриваться как одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях систематического рассмотрения эту «матрешку» целесообразно раскрыть.

Управлять без экономического механизма невозможно. Российско-советская история тому наглядное подтверждение. Изгоняемый в дверь, экономический механизм проникает в форточку, загоняемый в угол, он приобретает причудливые «теневые формы». В советское » время практически любого хозяйственного руководителя можно было в любое время посадить за хозяйственное преступление, потому что, как уже говорилось, если он чего-то добивался, то это было следствием нахождения лазеек для реализации экономического механизма, чего зачастую сделать было невозможно без нарушения административных предписаний. Вообще многое в отечественной истории XX столетия (военный коммунизм, нэп, сталинизм, попытка экономической реформы в середине 1960-х, «застой», горбачевская «перестройка», гайдаровский монетаризм и «разумное хозяйствование») становится более ясным с учетом противостояния в менеджменте организационно - административного и экономического механизмов.