Менеджмент в сфере искусства

3.Работа с персоналом

Еще недавно люди в управленческом контексте рассматривались в  духе марксистской политэкономии —  как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обеспечение, трудовые резервы и т. п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые необходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограниченность такого подхода была наглядно продемонстрирована практикой  наиболее успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран — Японии и СССР.

В первом случае страна, не имеющая  практически никаких полезных ископаемых, с мизерными пахотными землями, пережившая сокрушительное поражение  в мировой войне (включая две  ядерные бомбардировки) с 1984 г. (!) смогла выйти на второе место в мире по валовому внутреннему продукту, не говоря о прочих экономических показателях. За счет чего? Все эксперты в попытках осмысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к  главному -  технологии менеджмента, делающего, как уже говорилось, особый акцент на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного»  доказывает то же самое: страна с колоссальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми природными ресурсами, образованным населением, вышедшая победителем из ряда военных  противостояний, потерпела сокрушительный экономический и политических крах. В силу чего? Именно в силу полного  пренебрежения личностным фактором, человеческой жизнью вообще, попытками  выстроить утопическое общество сугубо административным принуждением.

Современные «персонал - ориентированные  технологии» — это не просто традиционная работа с кадрами. Это, прежде всего, формирование и развитие мотивации  к активной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда. Современному менеджеру (в силу ряда особенностей современного бизнеса) важны не столько «нравственно-психологический климат» и «профилактика конфликтов», сколько создание команды единомышленников, способной к агрессивному поведению на рынке, ищущих «приключений» и постоянно «заваривающих кашу». Только в этом случае творческая организация может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое американское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» - в наши дни прочно забыто. Сплошь и рядом именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия - привлечения на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициативу  - они сами найдут интересные проекты, соответствующие их потенциалу.

Одно из откровений современного менеджмента — это осознание  того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и материальных ресурсов, что не структуры порождают проекты и программы, а наоборот — структуры создаются под проекты и программы. Ну а сами проекты и программы порождаются и осуществляются конкретными людьми, на основе общности их интересов. Не будет общности интересов, и любой менеджмент — на уровне малого или семейного бизнеса или в масштабах страны — окажется несостоятельным.

Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться  как относительно самостоятельный  механизм менеджмента, действие которого способно приносить радикальные результаты в масштабах, как отдельных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учету, формированию и развитию мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду.

4.Информационный механизм

        Рассмотренные механизмы не являются, собственно, исключительно менеджментными. Люди — не только персонал и деловые партнеры; здания, деньги, оборудование и т. п. - не только часть бизнеса, право - также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и предпринимательства. Но имеется еще один — сугубо менеджментный механизм, который втягивает в орбиту менеджмента предыдущие механизмы и приводит в действие совокупную систему. С некоторой степенью условности этот механизм можно назвать информационным.

Любой менеджмент — это, прежде всего, принятие решения. Собственно, в принятии решения и заключается  главное звено менеджмента. Менеджер - решительный человек не в силу личностных качеств, а в силу должности. Он постоянно должен принимать решения  по различным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и т. д. Даже если он уклоняется от принятия решения, де-факто это оказывается принятым решением.

Принятые решения должны дополняться заданием контроля их исполнения. Решение и контроль взаимодополняют и предполагают друг друга. Принял решение — задай контроль. Намерен контролировать - а были ли первоначально приняты решения и какие? Иначе контроль превращается в демонстрацию личных амбиций, не более.

Решения часто оказываются  связанными с определением целей, желаемого  результата и путей их достижения, т. е. с планированием. Последнее  же, в свою очередь, предполагает систему  учета и отчетности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот - что  может учитываться, как не то, что  запланировано? Учет и отчетность, в  свою очередь, являются условием и предпосылкой действенного контроля, который опирается, с одной стороны - на принятые решения, а с другой - на данные учета и  отчетности.

Как решения (в виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование (в виде планов и программ), так  и контроль (в виде актов, справок  проверок и т. п.), так учет и отчетность связаны с подготовкой, принятием, утверждением, использованием и хранением  соответству­ющих документов, т. е. документооборотом.

Соотношение и взаимосвязь  управленческих решений, планирования, контроля, учета и отчетности, документооборота и образует информационный механизм.³

Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается  в рождении соответствующей информации и документальном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформлении.

Во-вторых, сама эта информация структурируется как бы в «силовом поле напряжения» между двумя  «полюсами»: характеристикой желаемого  результата (порождающей соответствующие  решения и планы) и характеристикой  реально полученного результата (порождающей данные контроля, учета  и отчетности).

Система этих четырех механизмов является необходимой и достаточной  для задания и реализации любого менеджмента. Достаточной, в том смысле, что других механизмов нет и не надо. Необходимой, в том смысле, что реальный менеджмент предполагает наличие и использование всех четырех механизмов. Отсутствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менеджмент не состоится. Нет распределения полномочий — и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает. Нет экономического механизма — и все превращается в безответственную и безосновательную игру административной воли. Нет компетентного и мотивированного персонала — и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контроля, учета, необходимых документов - тем более не приходится говорить о менеджменте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Сфера культуры – сфера  преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента  в сфере культуры заключается  в том, что деньги в этой сфере  появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения  средств, вовлечения интересов самых  различных сил и инстанций: органов  власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций  и прочих доходов.

Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для  бизнеса. Во всем мире некоммерческий сектор – один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Некоммерческая сфера обладает рядом  законодательно закрепленных льгот  и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями  формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса  и т.д.

Эти обстоятельства накладывают  свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Фактически в социально-культурной сфере действуют, как минимум, два рынка: рынок  потребителей и рынок доноров. И  не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала  определяются виды работ с потребителями  и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для  обеспечения интересов доноров, готовые платить деньги за определенные виды работ с этими группами.

Эти особенности, вне всякого  сомнения, сказываются на технологии менеджмента в социально-культурной сфере. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в социально-культурной сфере от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности  суть особенности услуг.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Андреев С.Н. Маркетинг некоммерческих субъектов. – М.: Финпресс, 2002. – 312 с.

2. Законодательство о культуре: [Сборник/ Сост. Б. Букреев]. – М.: Касаткина, 2001. – 471 с.

3. Законодательная политика и правовое регулирование в сфере культуры: аннот. библиогр. указ./ М-во культуры Рос. Федерации, Рос. ин-т культурологии. – М.: РИК.

4.  Морозова Е.Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. – СПб.: Михайлов, 2002. – 317 с.

5.  Новаторов В.Е. Маркетинг в социально-культурной сфере. – Омск: Омич, 2000. – 288 с.

6.   Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. – С.-Петерб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб.: Лань, 2001. – 382 с.

7.   Экономические отношения в социально-культурной сфере: Межвуз. сб./ Под ред. Ф.Ф. Рыбакова. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та, 1992. – 145 с.

 

¹ Новаторов В.Е. Маркетинг в социально-культурной сфере. – Омск: Омич, 2000- с455

² Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. – С.-Петерб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб.: Лань, 2001

³ Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. – С.-Петерб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб.: Лань, 2001