Менеджмент в Японии

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку [8, с. 32].

Итак, характерными чертами японского управления являются: гарантия занятости и создание обстановки доверительности; гласность и ценности корпорации; управление, основанное на информации; ориентированность на качество; постоянное присутствие руководства на производстве; поддержание чистоты и порядка.

2. Принципы японского менеджмента

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом.

Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями японского экономиста Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность [9, с.26].

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако, при этом традиционные методы управления не забываются.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.

С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение [10, с. 71].

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса.

Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом.

Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

Итак, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

Для того чтобы более полно и ясно представлять, что же такое японский метод управления следует, хотя бы в общих чертах, нужно ознакомиться со стратегией управления в японской фирме.

1.   Поведение работников в организации

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает [11, с. 227].

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров. Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Секрет слаженности персонала японских компаний следует искать в сети малых самоуправляемых групп (МСГ), охватывающих все предприятие. МСГ - это своего рода элементарные, неделимые клеточки, которые образуют японское предприятие. В каждой из них, как в капле воды, содержатся все наиболее существенные для предприятия проблемы, которые, что особенно ценно, хорошо осознаются их членами. Клеточки эти как бы сцеплены между собой незримыми нитями, достаточно прочными, чтобы не разорваться в кризисные для предприятия моменты, и достаточно гибкими, чтобы позволять легко перестраивать его внутреннюю структуру всякий раз, когда того требует изменившаяся ситуация. Каким же образом все это достигается?

Прежде всего обстоятельным подходом к созданию МСГ, что само по себе - весьма непростое дело. Мало поделить участок на бригады численностью около 10 человек в соответствии с так называемыми нормами управляемости. Нужно радикально изменить характер всей технологической цепочки. Так, оказалось, что деятельность МСГ на конвейере малоэффективна. Понадобилось создать укрупненные блоки технологических операций, используя вместо отдельных участков конвейера круглые столы, чтобы потенциал малых групп проявился в полной мере. В составе МСГ, который также непроизволен, должны быть как молодые, так и опытные рабочие. Это дает возможность последним обучать первых тонкостям своего дела непосредственно в процессе работы.

МСГ ставятся в такие условия, когда они сами должны ставить себе задачи по достижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. А сделать это невозможно без взаимопонимания и слаженности членов группы. Поэтому соперничество между членами МСГ не одобряется. В то же время поощряется конкуренция между группами, что в конечном счете также благотворно влияет на групповую солидарность.

Однако работники, входящие в ту или иную МСГ, не замыкаются в круге интересов лишь "своего" звена работы. Они оказываются прекрасно осведомленными о том, что и как делается на других производственных участках. Слом перегородок между МСГ происходит за счет так называемой ротации. Например, бригада из 30 человек может быть разбита на 7 групп, каждая из которых выполняет определенный набор операций в технологической цепочке. Раз в год бригады переформировываются, так что за 10 лет каждый рабочий сможет освоить большинство операций на всем участке.

Наряду с такой ротацией "по горизонтали" используется и своего рода ротация "по вертикали". В этом случае рабочий привлекается к участию в ремонте используемых им машин и механизмов и на каком-то этапе приобретает способность делать ремонт самостоятельно.

Итогом такого подхода являются действительно сплоченные МСГ, в составе которых трудятся рабочие, хорошо подготовленные профессионально, способные при необходимости заменить партнера, умеющие передавать свой опыт, свое мастерство другим, эффективно использующие находящееся в их распоряжении производственное оборудование [12, с. 56].

Ясно, что малые самоуправляемые группы не только не смогут успешно развиваться, но даже и не возникнут без определенной системы поддержки и стимулирования. Каковы же основные элементы этой системы?

На создание благоприятных условий для деятельности МСГ нацелен весь управленческий персонал компании. В круг забот администрации входит оказание помощи в комплектовании малых групп, содействие формированию в них благоприятного психологического климата, создание механизмов стимулирования творческой активности входящих в МСГ рабочих и, что особенно важно, реализация выдвинутых МСГ перспективных идей и предложений.

Размеры вознаграждения и должностной рост работника зависят, хотя и косвенно, но существенно, от так называемых трудовых таблиц, которые примерно раз в квартал заполняет мастер цеха на каждого из подчиненных ему работников. В таблице, отражающей широту производственного опыта, указывается, на каких участках трудился тот или иной работник и какой из трех степеней мастерства он достиг на каждом из них: может ли он заменить отсутствующего рабочего, в состоянии ли работать на данном участке один, может ли обучать других. По этой же трехбалльной шкале оценивается и "глубина", уровень производственного опыта рабочего, то есть его умение действовать в нестандартной ситуации и изменять при необходимости порядок работ. Таблицы эти вывешиваются для всеобщего обозрения, что должно, как принято считать, ограничивать субъективизм составляющего эти таблицы мастера.

Наконец, МСГ "встроены" в систему принятия управленческих решений. Им передаются полномочия по разрешению ряда проблем низового уровня. Они обеспечиваются всей необходимой для выполнения этих функций информацией.

Результаты всей этой кропотливой работы по созданию, поддержке и развитию малых самоуправляемых групп лучше всего видны в успехах японских предприятий и совершенно справедливо оцениваются некоторыми американскими исследователями как "тотальная революция на уровне цехов". Суть этой революции, думается, состоит в том, что японские менеджеры смогли уловить глобальный закон выигрыша в конкурентной борьбе - сегодня в ней победит та компания, которая сможет в максимальной степени раскрыть интеллектуальный потенциал буквально всего ее персонала. Но японские управляющие не ограничились констатацией этого замечательного открытия, а пошли дальше, сумев через создание МСГ вовлечь в творчество и управление каждого, без исключения, работника.