Место и роль управления персоналом

_М

аслоу утверждал, что поведение  человека зависит от того, какой  из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рис. 2.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

 

Важное значение имеет замечание  Маслоу о т.н. «движущей силе», согласно которому каждый человек прогрессирует  от мотивации потребностями низшего  уровня к мотивации потребностями  более высоких уровней.

Не менее важное значение имеет  идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится  интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

Во-вторых, крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, и более значительными и реже встречающимися изменениями (сдвигами) в человеческих потребностях.

Третья сложность возникает  при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие  сложности в определении своих  собственных потребностей и при  расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Теория ожидания

Теория  ожидания рассматривает:

 

       ·ожидания в  отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами 
       ·ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты 
       ·валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. 
       Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

 

       В практической деятельности организаций руководство  должно проводить сопоставление  возможного вознаграждения с потребностями  отдельных сотрудников и добавить их соответствия. 
       Согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - это ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

 

На основе общих теоритеческих  предпосылок Врумом была построена  модель теории ожидания( см. Приложение 3).

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее  удовлетворение потребностей.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

• Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Нужно поощрять подчинённых точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчинённых.
• Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.
• Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.
• Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Теория равенства

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных  им в компании «Дженерал Электрик»  сформулировал основные положения этой теории.

Содержание теории равенства  сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек  постоянно  сравнивает  полученное вознаграждение с затраченными  усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая  значительно меньше усилий. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Адамса, каждый работник всегда мысленно оценивает  отношение:

личные доходы /личные затраты = доходы других лиц/затраты других лиц.

При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации. 

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если они обнаруживаются, а тем более  становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек снижает деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда или продвижения по службе, использует различные противоречивые способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется.

В то же время, если людям  переплачивают, большей частью свое трудовое поведение они менять не склонны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. Изд-е 3 перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000..
2. Тучков А.И. Экономика труда: Учебное пособие. – М.: 
   «ИКФ «ЭКМОС», 2001.
3. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. / Под ред. 
   Т.Н. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
4. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
5. Феклистов И.Ф. Основы менеджмента организации. – СПб.:Изд-во «Политехника», 2000.
6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3. – М.: Дело, 2000