Место и значение решений в управлении организацией

• рискованные – отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверены  в себе, могут не испугаться любых опасностей;

• инертные – становятся результатом  осторожного поиска. В них, в отличие  от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

• осторожные – характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к  делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

• уравновешенные – принимают  менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

11. По степени достижения целей:

• допустимое (приемлемое) – решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

• оптимальное (наилучшее) – если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

• эффективное – характеризуется  степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей  и меньше затраты на их реализацию.

Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);

• подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);

• сфера действия (технические, экономические, политические);

• цель (коммерческие, некоммерческие);

• ранг управления (верхний, средний, нижний);

• масштабность (комплексные, частные);

• организация выработки (личные и  коллективные, индивидуальное и групповое);

• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

• объект воздействия (внешние и  внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические);

• повторяемость (разовые и повторяющиеся);

• формы отражения (план, программа, приказ, указание);

• сложность (стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Каждое УР должно удовлетворять  десяти требованиям и условиям их разработки и реализации (табл. 3).

Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

 

Таблица 2. Требования к УР и условия их достижения

№	Требования к УР	Условия достижения требований.
11.	Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании	Самоконтроль или контроль со стороны  юриста, референта
2.	Наличие у руководителей соответствующий  полномочий (прав и ответственности) для РУР	Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах
3.	Наличие в тексте УР четкой целевой  направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие  средства будут использоваться)	Доведение до каждого работника  информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах
4.	Соответствие формы УР его содержанию	Контроль со стороны юриста, референта
5.	Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать)	Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации
6.	Недопустимость в тексте решения  противоречий самому себе или ранее  реализованным решениям	Самоконтроль и контроль со стороны  юриста, референта
7.	Возможность технической, экономической  и организационной выполнимости УР	Заключение специалистов или экспертов
8.	Наличие параметров для внешнего или  внутреннего контроля выполнения УР	Составление рабочих документов, проведение аудита
9.	Учет возможных отрицательных  последствий при реализации УР в  экономической, социальной, экологической и других областях	Заключение внешних экспертов, оценка рисков
10.	Наличие возможности обоснованного  положительного результата	Набор расчетов и предположений

 

Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них – наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.

Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности.

Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей  компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль – это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны про межуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия.

Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные  отрицательные последствия и  в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.

Качество УР – это степень  соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему – 1.

Общее качество УР вычисляется как  произведение значений качества всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.

Основными элементами, влияющими на качество процесса разработки и реализации УР, являются: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, т. е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.

Разработка управленческих решений  является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности  управленческих решений во многом зависит  успех дела, а подчас и само существование  фирмы. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения  целей. Цели должны быть реальными, четко  сформулированными, измеримыми и уязвимыми  со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важно сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

На сегодняшний день разрабатываются новые концепции по подготовке и реализации управленческих решений, расширяющие представления о возможностях целенаправленной управленческой деятельности в организациях различного уровня.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целостность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.

В более крупном производственном образовании, где задействовано  уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек-руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться: какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п.

Принимаемые решения  должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом продвижения его возможных последствий.

Руководители предприятий  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, который необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для  выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Принятия решений –  не одномоментный акт, а результат  процесса, имеющего определенную продолжительность  и структуру.

Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

 

Список используемой литературы

1.Гапоненко Т.В. Управленческие  решения. Издательство: Феникс, Москва, - 2008 год,- 288 с.

2.Лапыгин Ю.Н., Лапыгин  Д.Ю. Управленческие решения, Издательство Эксмо,М, - 2009 год, 448 с.

3.Лифшиц А.С. Управленческие  решения. Издательство КноРус, Москва,- 2009 год, 248с.

4.Лукичева Л.И., Егорычев  Д.Н., под редакцией Анискина Ю.П. - Управленческие решения, Издательство: Омега-Л, - 383 с.

5.Пирогова Е.В. Управленческие  решения. Ульяновск. 2010 год.

Размещено