Метод комиссий

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

Программированное задание

по дисциплине

«Управленческие решения»

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 32У потока ФЭФ ФЗО

Конькова Ирина Сергеевна

Проверила канд. эконом. наук, доцент

Захарова Светлана Германовна

 

 

 

 

 

г. Нижний Новгород

2013

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Решение относится к  числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец, решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Управленческое решение  устанавливает переход оттого, что  имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется  вариантная проработка решений, выбор  лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения  могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения  принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи.

Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений.

Метод комиссий

Метод комиссий предусматривает  проведение экспертизы в форме свободного обмена мнениями для получения общего суждения экспертов. Очная форма общения экспертов значительно сокращает время экспертизы, облегчает получение единого согласованного мнения. При использовании метода комиссий предварительно разрабатывается программа обсуждения. Группа экспертов подбирается «волевым путем» — способом назначения. Обычно это 10—12 человек. Для получения качественного прогноза в методах и методе лицом к лицу предусмотрен свободный и очный обмен мнениями между экспертами, то есть открытое общение. Средствами обеспечения открытости могут служить, в частности, личные высказывания экспертов и, по возможности, отказ от обезличенных суждений типа «обычно считается, что» или «говорят, что». Конечно, открытость предполагает не только готовность заявить собственную позицию, но и желание и умение воспринять позицию других экспертов. В рамках обсуждения проблемы экспертам необходимо следовать принципу психологической безопасности: позиция эксперта и те суждения, которые он высказывает, не должны оскорблять достоинство других экспертов или превращать обсуждение проблемы в способ утверждения собственного превосходства; важно взаимное стремление и готовность экспертов к рассмотрению и решению обсуждаемой проблемы. Задача соотнесения, координирования собственной точки зрения с другими мнениями не всегда решается просто. Поэтому экспертов необходимо обучать межличностному общению, а организаторам процедуры желательно учитывать рекомендации психологов — специалистов по общению.

Метод мозгового  штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

-участники, предлагающие  новые варианты решения задачи;

-члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует  коллектив из нескольких  специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».

В процессе мозгового  штурма, как правило, вначале решения  не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

Метод Дельфи.

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения. Его цель- получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий:

1. Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.
2. Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.
3. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.
4. Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.
5. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Известно, что использование  коллективных знаний ведет к возможности  нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между  участниками может сказаться  влияние авторитета коллег и все  сведется к появлению популярных ответов. Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Метод сценариев

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами  сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимо-связи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздействий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных решений. Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время  известны различные реализации метода сценариев, такие, как: получение согласованного мнения, повторяющаяся процедура независимых сценариев, использование матриц взаимодействия и др. 

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной  из реализаций метода Делфи, ориентированной  на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего. К негативным моментам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, а также динамике развития ситуации. 

Метод "суда"  

Метод представляет собой  одну из разновидностей деловых игр. Обсуждение поставленной задачи реализуется  в виде судебного процесса: моделируется "процесс над проблемой". Выбираются "адвокат", "прокурор", "суд", "присяжные" и др. участники "процесса". Каждый отстаивает свою точку зрения, касающуюся анализируемого или прогнозируемого явления, аргументируя свои высказывания. Окончательный вердикт об исследуемой проблеме определяется в два этапа: голосование "присяжных" и конкретизация решения "судьями"

 

 

 

 

 

 

 

 

Дерево решений

Задача: ООО «Орион» нужно принять решение в вопросе увеличения или оставления без изменений производственных мощностей.

 

 

 

 

Увеличение      Производственные

 производственных       мощности без

 мощностей      изменений

 

 

 

 

высокий спрос  низкий спрос   высокий спрос  низкий спрос 

на автопроводку на автопроводку  на автопроводку на автопроводку

(0,6)    (0,4)    (0,6)    (0,4)

 

 

 

7 млн. долл.  5 млн. долл.   4 млн. долл.  2 млн. долл.

 

Таким образом, увеличение производственных мощностей является наиболее желательным решением, поскольку  ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.

 

 

3.  Решение  задач на принятие управленческих решений в условиях:

 

Таблица окупаемости (млн. д.ед.)

Альткрнативы решений	Возможности будущего спроса
	Низкие	Средние	Высокие
Создавать малые мощности	8	8	7
Создавать средние мощности	2	10	10
Создавать крупные мощности	-10	1	12

 

Определенности

Определить наилучшую альтернативу в приведенной выше таблице окупаемости, если известно, что спрос (а) низкий, (б) средний, (в) высокий.

Решение: Если мы знаем, что спрос будет низкий, то мы создаем малые производственные мощности и получаем окупаемость 8 млн. д.ед. Если мы знаем, что спрос будет умеренным, то наибольшую окупаемость будет иметь создание средних производственных мощностей — 10 млн. д.ед. Если мы знаеем, что спрос будет высоким, то наибольшую окупаемость будет иметь создание крупных производственных мощностей — 12 млн. д.ед.

Неопределенности

Вернувшись к приведенной  выше таблице окупаемости, определим, какая альтернатива будет выбрана  согласно каждой из стратегий: а) Maximin б) Maximax в) Laplace

Решение:

а) самые плохие результаты для каждой альтернативы:

- малая мощность —  7 млн. д.ед.

- средняя мощность  — 2 млн. д.ед.

- крупная мощность  — (-10) млн. д.ед.

7 млн. д.ед. -лучший  результат, следовательно, следуя  подходу maximin, нужно создавать малую производственную мощность.

б) наилучшие результаты:

- малая мощность —  8 млн. д.ед.

- средняя мощность  — 10 млн. д.ед.

- крупная мощность  — 12 млн. д.ед.

Наилучшие общие результаты -  12 млн. д.ед. Следовательно, использование  подхода maximax приводит к выбору создания крупной производственной мощности.

в) для критерии Laplace сначала рассчитаем суммарное значение доходов для каждого решения, а затем разделим на число возможных условий, т.о. получаем:

Альтернативы решений	Сумма доходов для  каждого решения (в млн. д.ед.)	Среднее значение доходов для каждого решения (в млн. д.ед.)
Создавать малые мощности	23	7,7
Создавать средние мощности	22	7,3
Создавать крупные мощности	3	1

 

Т.к. малая мощность имеет  самое большое среднее значение-23 мл. д. ед, то именно ее мы выбираем согласно критерию  Laplace.

Риска

Используя критерий  EMV, определим лучшую альтернативу для приведенной выше таблицы окупаемости, при следующих значениях вероятности возможного спроса: низкий спрос р=0,1, средний спрос р=0,3, высокий спрос р=0,6.

Решение:

Найдем предполагаемую стоимость для каждой альтернативы решения

малая мощность (мм) — EV    = 0,1*(8)+0,3*(8)+0,6*(7)=7,4

средняя мощность (см) — EV    = 0,1*(2)+0,3*(10)+0,6*(10)=9,2

крупная мощность (км) — EV    = 0,1* (-10)+0,3*(1)+0,6*(12)=6,5

Следовательно, выбираем создание средней производственной мощности, потому что  у нее самый высокий показатель предполагаемой денежной стоимости ( 9,2 млн. д.ед.)

 

 

 

Заключение

 

В работе использовался  метод комиссий, т.е. руководители всех подразделений предприятия собирались на совещание и обсуждали предполагаемые варианты развития событий, свободно обменивались мнениями для получения общего суждения.

Метод комиссий облегчает  получение единого согласованного мнения.

Также применялся метод  мозгового штурма. Он способствовал оперативному решению проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения (директора подразделений) предлагалось высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирали наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.