Методи управління ризиком

Розробка методів вирішення  як стадія процесу керування характеризується тим, що для кожного метода розглядаються  границі (межі) можливого негативного  прояву ризику. Оцінка виробляється по всіх змістовних аспектах ризику: економічним, соціальним, екологічним, організаційним, імеджевим, правовим [3, с. 82].

Ухвалення рішення містить комплексне обґрунтування як самого рішення, так  і прийнятої разом з ним  імовірності і параметрів припустимого ризику. Передбачається розробка системи відповідальності по керуванню ризиком.

Організація і реалізація включають  види управлінської діяльності по реалізації ризику-рішення, у процесі якої виявляються  нові аспекти прояву організаційного ризику (невиконання, затримок і т.п.), що вимагає оперативного вживання заходів. Контроль змін у параметрах ризику і коректування можуть мати істотне значення в антикризовому менеджменті. Своєчасність реакцій і дій менеджера – головна умова стабілізації ситуації і зниження погрози втрат.

Стратегія керування – політика, що забезпечує правомірність і допустимість ризику конкретного виду в ризикових рішеннях, розроблювальних стосовно до конкретних соціально-економічних систем і ситуацій. 

Критерії вибору ризику-рішення передбачають розробку меж (границь) ризику, динамікові зміни втрат (збільшення, зниження) у залежності від обсягу продажів, розміру витрат, зміни цін, інфляції і т.п.

Розробка шляхів і засобів мінімізації  втрат, нейтралізації і компенсації  негативних наслідків ризиків-рішень, страхування й інші можливості захисту від ризику розглядаються в антикризовому менеджменті як необхідні умови вироблення і реалізації ризиків-рішень і використовуються, у тім або іншому ступені, при виконанні робіт на кожній стадії процесу керування ризиком. На розглянутій схемі показана лише логіка їхнього використання, тоді як на практиці здійснюється їхнє комплексне застосування.

 Оцінка ефективності включає визначення ефективності досягнутого рівня як відносини упущених можливостей або втрат до витрат на керування ризиком.

Як бачимо, оцінка ризику виступає частиною оцінки ефективності управлінського процесу як процесу вироблення і  реалізації ризикового рішення. Результат  оцінки дає підставу для коректування окремих елементів процесу керування ризиком. При керуванні конкретними ризиками даний процес деталізується з обліком відповідної ризикової ситуації, внутрішніх і зовнішніх факторів, прямо або побічно впливають на її характер, а також тенденцій розвитку й особливості прояву ймовірних наслідків.

Найбільш важливою проблемою антикризового  керування в Україні стає активізація  розвитку інвестиційних процесів. Українська кредитно-фінансова система функціонує в умовах хитливої політики, при  деформованій структурі кредитно-фінансового ринку, слабкій законодавчій і нормативній підтримці державного регулювання. Спостерігається тенденція недовіри іноземних інвесторів до інвестиційної інфраструктури, слабкий розвиток якої також є однією з причин кризового стану інвестиційної сфери.

Процес стабілізації економіки об'єктивно обумовлює потреба в кредитних ресурсах, їхньої концентрації для залучення у виробничий сектор економіки. З позицій підвищення ефективності інвестиційних процесів особливу важливість здобувають дослідження інвестиційного клімату, кількісним вираженням якого виступають інвестиційні ризики, що характеризують імовірність утрати засобів, вкладених в економіку, унаслідок різних економічних соціальних, політичних причин. Оцінка інвестиційних ризиків потрібна потенційним інвесторам, щоб точніше розібратися в ситуації, передбачати ймовірні напрямки її розвитку, провести обґрунтоване порівняння передбачуваних інвестиційних проектів.

Закордонною практикою накопичений  великий досвід оцінки інвестиційного клімату. Методи оцінок, розроблені компаніями Rund, ICRG, BERI, Frost & Sulliyan, стали загальноприйнятими. Rund виділяє наступні групи факторів ризику:

1) соціально-політичні;

2) економічні;

3) зовнішніх платіжних балансів.

Кількісні оцінки по кожній групі  факторів виявляються експертними методами і проведенням модельних розрахунків. Результатом досліджень виступають рекомендації потенційному інвесторові — у якому ступені він ризикує, вкладаючи свої засоби в економіку даного регіону.

При оцінці інвестиційних ризиків  в Україні підходи, розроблені цими компаніями, коректуються й адаптуються. Як приклад розглянемо варіант методичного підходу до визначення величини ризиків, заснований на матеріалах регіональних досліджень «Регіональні інвестиційні ризики» з доповіді незалежних експертів.

Зміна економічної ситуації в Україні  ставить проблему оцінки інвестиційних  ризиків у ряд ключових. При  цьому прагнення до найбільш повного  обліку особливостей російської економіки  і її регіонів визначає розходження  в значимості і пріоритетності факторів ризику: соціально-політичних, економічних, зовнішньоекономічних. Величина впливу кожного конкретного фактора оцінюється коефіцієнтом. Ранжирування факторів у кожній групі відбиває виділення найбільш важливих проблем, з якими можуть зштовхнутися потенційні інвестори [1, с. 42].

За результатами річного моніторингу  інвестиційних ризиків у регіонах Росії, при визначеній умовності  інтегральних показників ризику, експерти оцінюють напрямки і темпи розвитку окремих районів. Очевидно, якість і  адекватність оцінок регіонального підприємницького клімату зв'язані з нагромадженням і систематизації даних, що дозволить удосконалити методи розрахунку і їхніх інтерпретацій.

 По приведеним даним, найбільш  привабливими для потенційних  інвесторів були території Росії,  України утворюючи відносну соціальну стабільність, що володіють багатим ресурсним або конкурентноздатним виробничим потенціалом.

Таким чином, нові види економічних  зв'язків викликають до життя і  нові механізми їхньої реалізації, обумовлені оцінкою ризику, дослідження яких виступає пріоритетною проблемою інвестиційного менеджменту.

Висновки

Практичну діяльність організацій  можуть супроводжувати різні види ризиків, такі як комерційний, фінансовий, інформаційний, інвестиційний, екологічні і ряд  інших. Існуючі в даний час варіанти класифікації видів ризику, які називаються іноді системою ризиків, дозволяють вибрати відповідні стратегії управління ризиком, тим самим підвищивши безпеку організації-системи.

Однак кожна із шести відомих  стратегій управління ризиком, як правило, забезпечує максимальний ефект тільки по одному конкретному виду ризику, що викликає необхідність: комплексного застосування всіх стратегій чи їхнього використання в різному ступені; зміни управлінського поводження в даній ситуації.

Комплексне використання стратегій управління ризиком вимагає від організації визначених витрат на реалізацію і наступний розвиток, що не завжди може бути забезпечене відповідним фінансуванням. Використання кожної із шести стратегій управління ризиком у різному ступені вимагає визначення їхньої пріоритетності по відношенню до одної, що також не завжди буває можливим.

З погляду зміни управлінської  поведінки, насамперед, варто оцінити  можливість “особистої” прийнятності ризикової ситуації для конкретного  керівника, а потім зробити якомога точнішу оцінку ступеня ризику.

Оцінка ризикової ситуації по фактору  “особистої” прийнятності тісно  пов'язана з якостями особистості, що виявляються в подібних ситуаціях  і, в основному, визначається психологічними факторами поводження керівника при прийнятті ризикованих рішень. Не випадково ряд найбільших світових компаній вводять у свій штат нові посади радника по нестандартних ситуаціях (“risk-adviser”) в економічній і технічній областях і ризикових менеджерів (“risk-taker”) для створення проривів у тій чи іншій сфері діяльності [1, с. 135].

Оцінка ступеня ризику (величина ризику) може бути зроблена на основі розрахунку коефіцієнта варіації, що дозволяє дати відносну характеристику ризикованих  рішень по конкретному виду діяльності, наприклад, інвестиційній. Ця оцінка не завжди є повною, оскільки ризикова ситуація може складатися з декількох приватних ризиків, що зажадає розрахунку комплексного ризику.

Таким чином, безліч факторів ризику, що діють у різних напрямках можуть привести не тільки до серйозних втрат чисто економічного характеру, але й до погрози безпеки всієї організації як соціально-економічної системи, що у свою чергу жадає від менеджерів спеціальних знань в галузі управління ризиком.

Список використаних джерел

1. Ананьїна Є.А., Данилочкін С.В. Контролінг як інструмент управління підприємством. – М.: Аудит, 1998. – 279 с.
2. Дарманська Г.О., Овод Л.В. Контролінг: Навч. посібник. — Хмельницький : ТУП, 2002. — 108 с.
3. Манн Р., Майер Е., Контролінг для початківців. Пер. з нім. Жукова Ю.Г. -  М.: Фінанси і статистика, 1995. – 360 с.
4. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту / Тернопільська академія народного господарства. — Т. : Карт-бланш, 2004. — 371 с.
5. Шепітко Г.Ф. Контролінг: Посіб. для студ. екон. спец. усіх форм навч. / Європейський ун- т. — К. : Видавництво Європейського університету, 2004. — 136 с.