Методика проведения и управления собеседованием

Содержание

Методика проведения и управления собеседованием…………………...3

Практическая  часть………………………………………………………….6

Список литературы…………………………………………………………..9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методика проведения и управления собеседованием

Cобеседование  —  встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу. Цель собеседования — познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний. Также возможны вопросы личного характера: цели, устремления в жизни, чего соискатель хочет добиться, какие у него планы.

Умение создать доверительную  атмосферу, которая поможет кандидату  преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата, приходит с практикой.

Вопросы следует четко  и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте  простые и понятные слова. Не задавайте  по несколько вопросов «на одном  дыхании». Вопросы целесообразно  сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит  подчеркнуть это: «Теперь, когда  мы выяснили вопросы, связанные с  вашим образованием, поговорим об опыте работы». Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в  сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в виду...».

Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а  не он вас. Смекалистый кандидат может  разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.

 

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.  
 
2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.  
 
3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме. 
 
4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей  работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные  комбинации вышеназванных методов. 

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется  проводить собеседование при  участии хотя бы одного помощника  в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в  составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. 

 

 

Правила проведения собеседования:

1. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии: 
 
- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;  
- модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;  
- должностные инструкции;  
- план собеседования;  
- подготовленные заранее для собеседования вопросы; 
- комплект бланков для записи ответов претендентов;  
- выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;  
- подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический.  Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.  

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.

 

Практическая  часть

Корпоративные мероприятия  — это неотъемлемая часть корпоративной  культуры, один из мощнейших инструментов ее создания, поддержания и трансляции новым сотрудникам. Корпоративные  мероприятия позволяют успешно  решать такие задачи, как командообразование, повышение лояльности к компании, нематериальная мотивация (как часть социального пакета сотрудника) — одним словом, это один из важнейших инструментов HR-брендинга.

Конечно, эффективность корпоративных  мероприятий измерить очень сложно, особенно с экономической точки  зрения. В момент их проведения очевидны только затраты, которые несет компания в связи с их организацией. Но, несомненно, по итогам проведения таких  событий, сотрудники больше узнают о самой компании, ее истории, офисных легендах и т. п., ближе знакомятся друг с другом (особенно это актуально для больших организаций). Большинство сотрудников будут благодарны руководству за предоставленную возможность неформального общения с коллегами, у них начнет формироваться чувство сопричастности, то есть работник постепенно будет ассоциировать себя с компанией, а компанию — с собой.

 

Корпоративный праздник в  его сегодняшнем виде стал формироваться  в интенсивно развивающихся капиталистических  странах Европы и Америки на рубеже XIX—XX веков. Корпоративные праздники можно разделить на две категории:

1. по их идеологической подоплеке (то есть по задаче, которую они должны решить);
2. по типу организации.

Компании обычно проводят корпоративные мероприятия два  раза в год:

• На Новый год;
• В День рождения компании.

Реже три раза: Новый год, День рождения компании и профессиональный праздник.

При подготовке мероприятия  основной задачей всегда является эффективность  корпоратива, которая непосредственно влияет на выбор так называемых инструментов. Уже на этапе обсуждения будущего события необходимо четко определить тот эффект, который должен быть достигнут. Степень благополучия его достижения следует считать эффективностью. 
Выбор инструментов — путей решения задачи — никогда не бывает спонтанным. Он определяется целым рядом факторов. Наиболее важные из них: финансовая сторона вопроса (бюджет, предоставленный руководством компании для проведения мероприятия); дата и повод проведения корпоратива (юбилей, Новый год, открытие сезона отпусков, окончание квартала, 8 марта); структура организации и размер компании, численность задействованных в мероприятии сотрудников; психологический климат внутри рабочего коллектива; наконец, поставленные перед корпоративом конкретные задачи; и, конечно, пожелания общего характера («это должна быть торжественная церемония», «что-нибудь повеселей» и т.д.).  Сами пути решения задач, в свою очередь можно разделить на несколько подтипов по их ведущему принципу воздействия на трудовой коллектив в целом и каждого работника в отдельности.

 Всем известный тип  инструментов — развлекательно-расслабляющий,  снимающий напряжение внутри  коллектива и показывающий то, что компания, помимо всего прочего,  обеспечивает сотрудников качественным  и интересным отдыхом. Богатый  выбор блюд и напитков на  праздничном столе, яркое шоу,  выступление звезд шоу-бизнеса  — всем известные примеры таких  инструментов. 
Другой распространенный вид инструментов — поощрение. Вручение ценных наград и призов выдающимся работникам — отличный способ поддержать в них желание работать и развиваться в дальнейшем вместе с компанией, в прочих сослуживцах — оказаться на их почетном месте. При использовании этого инструмента особенно важно, чтобы поощрение действительно несло в себе выгоду и демонстрировало искреннюю благодарность руководства. В противном случае оно может производить дежурное впечатление и даже напоминать фарс. 
Третий инструментальный тип — соревнования. Как правило, они имеют командный характер направлены в первую очередь на воспитания командного духа среди работников, развитие их умения группирования в неожиданных и стрессовых ситуациях. Помимо этого, использование такого рода инструментов снабжает руководящий состав и начальников отделов серьезным информативным багажом, позволяющим на основе анализа соревнований выделить наиболее инициативных работников, обладающими лидерскими и организационными качествами, проследить за неформальными отношениями внутри трудового сообщества, выявить тех, кто пренебрежительно относится к своим обязанностям.Тесно связан с соревнованиями четвертый тип инструментов — игры. Они тоже не лишены духа соперничества, но взамен командной слаженности предлагают активизировать у работников существующее практически в любом человеке творческое начало, умение быстрого реагирования на действительно нестандартные ситуации и ориентирования в непривычных условиях. Зачастую игры проводятся с помощью приглашенных квалифицированных специалистов — психологов, бизнес-тренеров и т.д. Для их качественной организации просто необходимо знание психологической структуры рабочего коллектива, выявление его неформальных лидеров, на которых следует возлагать ответственные мисси — такие, как, например, распространение корпоративной этики и послания компании среди сотрудников.

В нашем случае совместить все три инструментальных типа можно  проведя корпоратив на природе или снять банкетный зал.

Возьмем, к примеру, день рождение компании. В нашем случае весь персонал количеством более 2000 человек собрать не получиться, т.к.  в день проведения мероприятия кто-то из персонала вынужден будет работать. Поэтому корпоративное мероприятие можно растянуть на 2 или 3 дня. 

В первый день можно провести мероприятие в банкетном зале с церемонией награждения лучших работников, поставить различные  сценки с участием самого персонала, провести  конкурсы и т.д. В последующие  два дня оставшиеся количество сотрудников  вывезти на природу за город, так  же устроить соревнования, провести различные  игры на природе.

 

 И даже после успешного, на первый взгляд, завершения корпоративного мероприятия работа продолжается. На этот раз она состоит в отслеживании результата события, полученного эффекта — фидбэка (от английского feedback — отклик, реакция). Сюда входит и наблюдение за деятельностью сотрудников во время проведения корпоратива, мониторинг малейших изменений после его окончания и многое другое.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М., 2008. 
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н., 2003, 607 с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003, 637 с 
4. Магура М. Оргагизационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. //Управление персоналом, 2002 №1