Методология и организация разработки инновационных стратегий

Задача анализа потребителей является составление профиля заказа покупателей научно-технической  продукции, реализуемой фирмой. Такое  изучение позволяет лучше уяснить  следующие проблемы: какой вид  продукции пользуется наибольшим спросом у потребителя; на какой объем продаж может рассчитывать фирма; на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию в будущем и др.

Исследуя потребителей, фирма также узнает, насколько  сильны ее позиции по сравнению с  конкурентами.

Анализ поставщиков  направлен на выявление отдельных  аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму сырьем, энергетическими  и информационными ресурсами  и др., от которых зависят эффективность  работы фирмы, себестоимость и качество продукции, производимой фирмой.

При выборе поставщиков  важно глубоко и всесторонне  изучить их деятельность и потенциал  для того, чтобы суметь построить  такие отношения с ними, которые  обеспечивали бы фирме максимальный успех во взаимодействии с ними.

При изучении поставщиков в первую очередь надо обратить внимание на такие характеристика их деятельности, как:

- стоимость поставляемых  ресурсов;

- гарантия качества  поставляемых материалов;

- временной график  поставки товаров;

- пунктуальность и  обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремиться получить из внешней среды  для обеспечения реализации продукции  и своего преимущества, занимает особое и важное место в разработке инновационной стратегии фирмы.

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию  конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и  т.п.).

Исследовать влияние  внешней среды конкурентов.

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов  и сравнение их результатов с  собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

После того, как провели  анализ окружающей компанию среды и  структуру отрасли, необходимо оценить  то положение, которое компания в  ней занимает. Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:

• оценка существующей в  настоящее время стратегии;

• анализ слабых и сильных  сторон компании, благоприятных для  нее возможностей и возможных  угроз;

• конкурентоспособность  цен издержек компании;

• устойчивость конкурентной позиции компании;

• стратегические проблемы, стоящие перед компанией?

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: становится ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведении НИОКР.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

• доля рынка в отрасли;

• тенденция изменения  прибыльности и ее величина по сравнению  с конкурентами;

• тенденция изменения  дохода на инвестиции;

• кредитный рейтинг  компании;

• тенденция изменения  роста продаж;

• имидж компании у потребителей;

• положение компании в области технологий,

• совершенствование  продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и  т.д.

Определение условий  достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.

SWOT-анализ используется  для совокупного анализа внешней  и внутренней среды организации.  Этот метод позволяет установить  связи между сильными и слабыми  позициями предприятия, открывающимися  возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.

Анализ сильных и  слабых сторон предприятия, внешних  возможностей и угроз позволяет  оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем – одна из задач стратегического управления.

Алгоритм проведения SWOT-анализа можно представить следующим образом:

Формируется команда  экспертов из состава высшего  руководства компании;

Каждый эксперт независимо друг от друга выделяет сильные и  слабые стороны компании, формулирует  потенциальные возможности и  угрозы;

Руководитель команды  обобщает результаты анализа и проводит согласование позиций экспертов;

Эксперты заполняют  матрицу SWOT и согласовывают свои позиции;

На основе матрицы SWOT строятся матрицы возможностей и  угроз;

С учетом результатов  анализа трех матриц разрабатываются  рекомендации по стратегии развития компании.

SWOT-анализ начинается  с формирования команды экспертов.  Очень важно, чтобы в состав  команды вошли представители  высшего руководства, владеющие  полной информацией о положении  компании, ее внутренних возможностях

Для эффективного использования этого инструмента матрицу SWOT-анализа необходимо анализировать, рассматривая комбинации: «возможности – сильные стороны»; «возможности — слабые фоны»; «угрозы — слабые стороны»; «угрозы — сильные стороны». Комбинации «возможности — сильные стороны» используются как ориентиры стратегического развития; комбинации «возможности — слабые стороны» применяются для внутренних преобразований; комбинации «угрозы — слабые стороны» рассматриваются как ограничения стратегического развития; «угрозы — сильные стороны» используются как потенциальные стратегические преимущества. При построении стратегии большое значение имеют сильные стороны компании, именно они формируют стратегию и создают необходимую основу для создания конкурентоспособности компании. Одновременно необходимо предусмотреть меры по устранению конкурентных слабостей, делающих компанию уязвимой или лишающих ее возможности воспользоваться открывающимися благоприятными ситуациями. Стратегию необходимо строить там, где позиции компании сильны, на основе того, что компания делает лучше, чем конкуренты, и в соответствии с имеющимися возможностями. Большое значение в обеспечении успеха компании имеет ее компетентность, которая состоит из квалификации работающих, опыта в выполнении определенного вида работ, объема технологического ноу-хау. Компетентность служит основой создания конкурентного преимущества при реализации выбранной стратегии. Знание тех позиций, где компания сильна и тех где она слаба важно при формировании стратегии. Компания должна стремиться превратить свою конкурентную силу в конкурентное преимущество, а для защиты своих конкурентных слабостей предпринять соответствующие действия. 

 

2.4 Виды инновационных  стратегий. Выбор стратегии из  альтернативных.

 

На данном этапе устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационная составляющая.

В рамках стратегического  менеджмента выработан ряд базовых  стратегий, получивших широкую известность  в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ  фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), и сокращения.

При интенсивном развитии за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей организации  происходит ускоренное наращивание  ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое — “старый товар — старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение — “новый рынок — старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение — “новый товар — старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).

Интеграционное развитие направлено на проведение структурных  преобразований и связано с организационно-управленческими  инновациями. Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов (“новый продукт — старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт — старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.

В рамках диверсификационного  развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.

Стратегии сокращения —  направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может  повлечь за собой соответствующие  организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Каждая из базовых  стратегий в той или иной степени  имеет инновационную составляющую. Необходимость разработки инновационной  стратегии возникает там и  тогда, где и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный:

с появлением на рынке  базовых новшеств;

с коренными изменениями  техники и технологии в соответствии с коммерциализацией базовых  новшеств;

с появлением на рынке  новых конкурентов с высокой  инновационной активностью;

с глобальными изменениями  внешнеэкономической обстановки.

В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия  инновационные стратегии могут  быть рассмотрены по следующим направлениям.

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.

Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера — реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, о предприятие может концентрироваться на продуктах (работе, услугах), уже получивших признание рынка.

Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования цервой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.