Методы и механизмы разработки и реализации комплекса функциональных стратегий развития организации

                Введение

Актуальность исследования заключается  в том, что все предприятия  и организации являются сложной  многофункциональной системой, поэтому  стратегию деятельности, которую  иначе можно назвать генеральной  стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия управления персоналом. Набор функциональных стратегий в ОАО "Вяземский хлебокомбинат" определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия. Разработка таких стратегий для данной организации принципиально важная задача. Во избежание лишних, порой, очень значительных материальных затрат, потерь времени и моральных сил сотрудников необходимо заранее определить генеральную линию поведения предприятия и в соответствии с ней строить внешнюю и внутреннюю политику.

Кульминационным моментом разработки стратегии как на ОАО "Вяземский хлебокомбинат" так и в рамках многих других организаций является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечит максимальную эффективность работы в будущем. Предметом исследования является методы и механизмы разработки и реализации комплекса функциональных стратегий развития организации. Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителя, его видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т.д.). Выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы, позволяющие изобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Пpи paзpaбoткe комплекса фyнкциoнaльных cтpaтeгий нужно поставить несколько целей:

• oпpeдeлить poль и кoнкpeтнoe coдepжaниe фyнкциoнaльнoй пoдcиcтeмы;
• зapyчитьcя yвepeннocтью в тoм, чтo cooтвeтcтвyющeмy мeнeджepy яcнa кopпopaтивнaя миccия;
• yтoчнить, кaк дaннaя фyнкциoнaльнaя пoдcиcтeмa cпocoбcтвyeт paзвитию бизнeca;
• чeткo пpoвecти paзгpaничeния мeждy фyнкциoнaльными oблacтями;
• ecли этo вoзмoжнo, пpoвecти oднoвpeмeннyю peвизию вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний;
• нaпpaвить энepгию иcпoлнитeлeй вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний в eдинoe pycлo кopпopaтивнoй миccии, чтoбы избeжaть yгpoзы "мecтничecкoгo" пoдxoдa;

cбaлaнcиpoвaть тeндeнции, cвязaнныe c пpoфeccиoнaльнeй  кoмпeтeнтнocтью, пpoфeccиoнaльнoй этикoй  и пpeдпpинимaтeльcтвoм тaким oбpaзoм,  чтoбы нe дoпycтить вoзникнoвeния  кoнфликтoв.

Научная значимость заключается в выявлении особенностей реализации функциональных стратегий в ОАО "Вяземский хлебокомбинат" и разработке модели ее стратегического поведения.

          Глава 1. Теоретические основы исследования проблемы

                          1.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование –  это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.    Стратегическое планирование обеспечивает основу для управления членами организации. Можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще.  В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия, разработка которой является прерогативой руководства предприятия.

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегические проекты, равно  как и стратегические программы  и функциональные стратегии (чаще называемые политикой), построены на корпоративной  стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В некоторых крупных организациях наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на самостоятельное бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации. Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии: инновационная стратегия; стратегия управления персоналом; маркетинговая стратегия; производственная стратегия; финансовая стратегия.

                            1.2 Инновационная стратегия

Инновационная стратегия – это  стратегия создания и использования  нововведений различного типа, что, в  конечном итоге, и обеспечивает предприятию  стратегическое развитие.

Инновационная стратегия или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия. Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных стратегий:

• продуктовые;
• функциональные;
• ресурсные;
• организационно-управленческие.

Проектирование инновационных  преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.

Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.

После решения всех вопросов, связанных  с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Стратегия НИОКР должна строиться  на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет  собственное поле применения и свои специфические особенности.

             1.3 Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с маркетинговой  стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

Другими словами, в подавляющем  большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать любые значимые стратегические изменения можно только посредством  человеческого фактора.

Особая исключительность стратегии  использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала.

Существует много различных  описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого  фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное

использование высококачественного  потенциала персонала организации  является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Понимание значения фактора персонала  определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.

Стратегия управления человеческими  ресурсами должна быть всеобъемлющей  в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

• отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;
• оценка положения человека в организации;
• система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;
• развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения  занимают ключевые позиции в стратегии  использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может  потерять внутреннюю целостность.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом. 

                              1.4 Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия охватывает основные элементы комплекса маркетинга – система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг.

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов.

Предприятия-производители коем является ОАО «Вяземский хлебокомьинат» рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкурентному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда предприятие располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъектуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом – важнейшим элементом системы управления предприятием.