Методы и оценки организационной культуры

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение 3

1. Сущность организационной   культуры организаций 4

2. Оценка эффективности  организационной культуры  5

предпринимательства

3. Методы оценки организационной культуры 10

Заключение 19

Список использованной литературы 20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность поднятой проблемы объясняется тем, что растет степень динамичности и волатильности внешней среды российских предприятий, что создает необходимость постоянной реакции компании на влияние внешней среды, и реакции успешной, не только с сохранением, но и развитием своих конкурентных преимуществ. Добиться этого, как показывает мировой опыт, позволяет реализация стратегии инновационного развития предприятия, цели которой вряд ли достижимы без ценностной основы организационной культуры соответствующего типа.

Цель данной контрольной  работы заключается в рассмотрении методов и инструменты оценки организационной культуры в рамках  изучаемого предмета «Организационная культура».

Задачи контрольной  работы, исходя из поставленной цели следующие:

1. Рассмотреть сущность организационной  культуры организаций;

2. Изучить порядок проведения оценки эффективности организационной культуры предпринимательства;

3. Изучить методы оценки организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность организационной культуры организаций

Все организации независимо от формы собственности и целей  деятельности создаются и живут  в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру. 

Организационная культура включает следующие компоненты:

- мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов, 

- культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология, 

- характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении, 

- нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал - получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации, 

- психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. 

Ни один из этих компонентов  по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание. 

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимой» и «сопротивляемости изменениям».

Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями. /10, С. 93/

 

2. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной  организационной культуры, которая  сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.

Организационная культура оказывает  самое непосредственное влияние  на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.

В среде исследователей не утихают  споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет  ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.

Решением проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик  и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In

где I - характеристика организационной  культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая  оценка эффективности каждой из выбранных  характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Для анализа и измерения организационной  культуры на практике разработаны три  подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки  конкретных проявлений культуры.

Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые  в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного  подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать  только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации.

Однако следует возразить, что в случае отказа от использования  вопросников и собеседований  при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.

Поскольку организационная  культура отражает коллективные базовые  представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Коэффициент влияния  организационной культуры (Квл) на эффективность  работы компании определяем по формуле:

Квл = ∑I / 5 n

При диагностике и  оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора  ее эффективного формирования. Поскольку  при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:

1) стратегические акценты,  которые содержат планы и направления  действий, обязательства по осуществлению  определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценка кадров  и их продвижение;

3) стиль управления, который  характеризует отношение к наемным  работникам и определяет условия  труда;

4) структура или внутренняя  композиция организации, отражающая  разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха  и системы стимулирования, которые  показывают, что именно вознаграждается  и как чествуется;

6) процессы, протекающие  в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Такой подход представляется достаточным для адекватного  представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния  организационной культуры на эффективность  деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:

Квл = ∑ I / 30

Поскольку в общем  виде эффективность (Э) любой системы  может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат, то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = Квл х Р / 3

Таким образом, если в  организации все выбранные для  анализа показатели организационной  культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что  в организации создана такая  культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Квл = 0,2), это означает:

- сотрудникам не  понятны стратегические цели  и задачи, стоящие перед данной  компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

- система подбора  и оценки персонала далека  от совершенства, в команде нет  профессионалов;

- стиль управления  и условия труда оставляют  желать лучшего, что вызывает  недовольство у большинства сотрудников  организации;

- работа в рамках  установленной структуры не обеспечивает  поддержку выполнения производственных  заданий, делегируемые полномочия  двусмысленны, нет соответствия  между предоставляемой властью  и возлагаемой ответственностью;

- критерии оценки  успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

- процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам. /4, С. 35/