Методы мотивации персонала в современных организациях: преимущества и недостатки

2. Определение стратегических принципов,  критериев и конкретных финансовых/управленческих  механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

3. Разработка принципов и механизмов  системы управления деятельностью  сотрудников (подразделений) как  основы системы материального  стимулирования персонала. 

4. Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

5. Подразделение (по группам);

6. Руководство;

7. Сотрудники (по мотивационным категориям).

8. Согласование, коррекция и утверждение  показателей и механизма последующей  процедуры оценки результатов  деятельности: сотрудников; подразделений;  руководства. 

9. Разработка основных элементов  системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

10. Определение взаимосвязи между  критериями оценки и варьируемыми  составными частями, формами и  сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

11. Предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

12. Предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

13. Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

14.Предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

15. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:

16. Разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

17. Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

18. Разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

19. Разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

20. Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Результаты этапа таковы: предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных  факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.

Итак, каждый сотрудник должен четко  представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.

За хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы¹⁷.

Каждый сотрудник должен иметь  возможность получать необходимые  ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо  процветания организации является залогом быстрого карьерного роста  и всячески поддерживается руководством фирмы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Итак, мы можем сделать вывод, что  мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо  меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы  они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут  как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой  работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей  получают удовлетворение от возложенной  на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной¹⁸.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем  – Персонал. – 2002. – № 5.
2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.
3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
5. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2001.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002.
8. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2003.
9. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2002. – № 1.
10. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 1999.
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
12. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2003. – № 2.
13. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2000.
14. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.
15. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.
16. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. – М.; Издательство «Приор», 2002.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
18. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002.
19. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3(10).
20. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2001. –     № 6.
21. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

 

Анкета на мотивацию  и трудовые ценности

 

Общие данные
Пол: Мужской Женский Возраст: менее 25 лет, 25-35 лет, более 35 лет	Стаж работы в компании: менее 6 месяцев, от 6 месяцев до 2 лет, более 2 лет Образование: среднее, н/высшее, высшее

 

1. Работа, которую я выполняю, является важной и интересной для меня лично:

 

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

 

2. Отношения в группе (отделе, подразделении), в которой я работаю, хорошие, коллектив дружный, сотрудники поддерживают друг друга в различных ситуациях:

 

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

 

3. Я удовлетворен условиями на моем рабочем месте: обстановка комфортная, имеется необходимое оборудование и техника, санитарные условия в норме:

 

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен