Методы оценки деятельности персонала

8. Нетрадиционные методы.

используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

Деловая оценка персонала  в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

– Методы индивидуальной оценки. Анкеты и сравнительные оценки

1 Шкала оценки для руководителя (оценивается достижение целей):

0 – не удовлетворяет;

1, 2, 3 – частично удовлетворяет;

4, 5, 6 – удовлетворяет;

7, 8, 9 – успешно решает  поставленные задачи.

2 Анкета «комментарии работника» (заполняется самими работником):

• основные достижения: кратко опишите ваши основные достижения на данном посту за последний период;
• необходимая поддержка: укажите, какой вид помощи, поддержки или какие советы вы хотели бы получить для повышения результативности вашего труда в будущем;
• основные области ответственности: укажите один или два вида работы, ответственность за которые хотели бы принять на себя во время следующего периода оценки;
• деятельность по личному развитию: опишите любые меры по вашему индивидуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые вы были вовлечены ранее или сейчас;
• факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметьте одну область, в которой вы сильны и отбирайте только те факторы, которые необходимы вам для работы; если у вас нет решения, не заполняйте данную рубрику.

Сравнительные анкеты заполняются  с помощью методов заданного  выбора и шкалы рейтингов.

3. Метод заданного выбора  – анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

4. Шкала рейтингов поведенческих  установок – анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

5. Описательный метод  оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

6. Метод оценки по решающей  ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

7. Шкала наблюдения за  поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

– Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем проранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам  делает классификацию проще u1080 и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико – число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10–13% работодателей.

 

 

 

2. Практическая часть

1. Общая численность операционистов коммерческого банка 160 человек, норма управляемости для руководителей секторов по конкретным операциям 12 человек, для руководителей подразделений банка 17 человек, включая руководителей секторов. Рассчитать численность руководителей секторов и руководителей подразделений в учреждении банковской сферы.

Решение:

160 человек / 12 человек  = 14 человек – численность руководителей  секторов.

17 человек – 12 человек  = 5 человек – норма управляемости  для руководителей подразделений  банка.

160 человек / 5 человек = 32 человека - численность руководителей  подразделений.

Ответ: 14 человек; 32 человека.

2. Как изменились совокупные затраты на оплату труда (фонд заработной платы) и производительность труда, если численность работников возросла на 5%, средняя заработная плата - на 8%, объем производства увеличился на 12%.

Решение:

Индекс численности составил =1,05.

Индекс заработной платы  составил=1,08.

Индекс объёма производства составил=1,12.

Фонд заработной платы  ФЗП = Индекс численности работников * Индекс средней заработной платы;

ФЗП = 1,05* 1,08= 1,134

Индекс производительности труда ПТ = Индекс ОП/ Индекс численности работников

ПТ = 1,12/ 1,05= 1,06

Ответ: совокупные затраты на оплату труда увеличатся на 13%, а производительность труда возрастёт на 6%. 

Список литературы

1. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебник / М.: Юрайт, 2011.
2. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера.М.: Вузовский учебник, 2007.
3. Управление персоналом организации: Учебное пособие/ под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА – М, 2010.
4. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 200 с.
5. Экономика труда: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. Ю.П. Кокина, проф. П.Э. Шлендера.М.: Магистр, 2008.