Методы оценки эффективности управления

 1. Постановка задачи оценки эффективности управления

 

Эффективность управления организацией зависит от следующих факторов:

• во-первых, качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
• во-вторых, от силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
• в-третьих, от адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
• в-четвертых, от объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.

Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности производства, а последний - тактический.

Постановка задачи по эффективному оперативному функционированию организаций

По первому способу для достижения целей организации необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации ориентируется в первую очередь на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Главные задачи менеджеров в условиях второго способа заключаются в организации и управлении персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом организация обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом, в свою очередь, включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

 

Постановка  задачи по эффективному стратегическому  развитию организаций

В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется общая цель предприятия и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков в соответствии с предполагаемыми изменениями. В центре внимания находятся факторы, увеличивающие способность организации к гибкому реагированию на возникновение новых условий и ситуаций в окружающей среде и на рынках.

При третьем  способе главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Способ утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей.

Четвертый способ предъявляет наиболее сложные требования к системе управления, так как построена на учете самых разнообразных и разнонаправленных интересов и необходимости соизмерять выгоду от их удовлетворения с соответствующими ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне.

 

 

 

2. Модели оценки эффективности  управления

экономическими системами

 

Существует  три семейства моделей эффективности  менеджмента экономической организации.

1. Модели, сконцентрированные  вокруг целей, наиболее известны. Центральная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей.

Применяется типичная логика целей и средств  на основе знаменитого определения  экономической науки английского  экономиста Лайонеля Роббинса (L. Robbins). Целевой подход предполагает, что организации формируют некие группы, действующие рационально, чтобы добиться намеченных целей, которые могут быть установлены вполне определенно. Опыт теории показывает, сколько проблем возникает в связи с этими гипотезами даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей.

2. Семейство моделей, основанных на системных критериях. Такие модели способны обеспечить внутреннее единство и гарантировать выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии подтверждают преобладание внутренних характеристик организации.

Системный подход акцентирует внимание на критериях  внутреннего единства для поддержки  отношений между участниками  организации, внутреннее распределение  ресурсов, определение иерархических  отношений, введение в действие правил взаимодействия участников.

Критерий  выживания выдвигает идею, что  отношение организации к своей  среде происходит посредством приспособляемости  к неопределенному миру, а это  приводит к весьма пассивному видению  организации, сконцентрированному  на ее реакциях.

3. Семейство  моделей «стратегических составляющих»  (Майлс, Минцберг). Отвергается идея о том, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних лишь системных характеристик.

Воспринимая гипотезу удовлетворения, предложенную Саймоном, эти модели подчеркивают тот факт, что организация предпочитает критерии, позволяющие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, напряженности и конфликты парализуют организацию, делают ее неэффективной.

Эти составляющие могут быть внутренними  и внешними. Трудности в обращении  с этими критериями заключаются  в проблеме идентификации стратегических компонентов.

Выбор точных экономических критериев, позволяющих  оценить и сравнить организации  между собой, - это сложная стратегическая задача.

Для оценки результатов деятельности организаций  используется комбинация критериев, основывающихся на:

• удовлетворении подгруппы участников (в большей степени не денежном удовлетворении:, а в качестве организации труда, возможности продвижения по службе) на снижении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;
• расширении организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, если речь идет о фирме, или на ее способности предоставить новые услуги, если речь идет о некоммерческих ассоциациях.

Успехи  экономической организации всегда измеряются увеличением объема ее деятельности и способностью замещать собой рынок. Конечный критерий эффективности предполагает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация изменяет внешнюю среду к своей выгоде.

 

3. Обзор подходов и критериев

 оценки эффективности

 

Р. Майлс предложил выделить пять крупных подходов к проблеме эффективности:

• традиционную микроэкономику;
• экономическую теорию научного управления ресурсами, представленную Тэйлором и Файолем;
• школу человеческих отношений, импульс которой был дан в трудах Мейо и его учеников;
• социально-техническую школу, представленную, например, в исследовании Вудворда, чью типологию мы рассматривали в предыдущем разделе;
• школу организационного развития, которая испытала подъем начиная с 1970-х годов (ее представителем является Майлс).

Более плодотворный способ решения проблемы критериев эффективности - упорядочение с помощью фундаментальных характеристик  организаций.

Ричард  Бартон и Бьерг Обель (R. Burton, B. Obel) эмпирически проанализировали три показательных случая (группы «Нью-Йорк Таймс», «Маннесманн» и «SAS») и расположили критерии эффективности фактически вокруг четырех полюсов:

• механизмов внутренней координации;
• процедур стимулирования,
• системы информации;
• структуры принятия решений.

Существуют  различные подходы к формированию критериев эффективности организации.

В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят  о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке задач. При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация параметров эффекта.

При оценке экономической эффективности  измеряют и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда и  другие показатели. Выделяют несколько  подходов к формированию критериев  эффективности управления.

Первый подход предполагает выделение аддитивных и мультипликативных критериев оценки эффективности.

Аддитивный  критерий (А) формируется путем деления на число показателей эффекта (n) суммы произведений частных показателей эффекта l_i на g_i (коэффициенты значимости i-го параметра), сумма которых равна единице:

     (3.1)

Мультипликативный критерий (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта l_i на g_i – коэффициенты значимости i-го параметра, умма которых равна единице:

.    (3.2)

Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, так как качества системы (например, эффективность) несравнимы между собой.

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую часть параметров (которое нужно уменьшить) – к знаменателю.

Главным недостатком этого подхода является то, что, уменьшая знаменатель, при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев является критерий «эффективность/затраты».

Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:

• максимизировать прибыль (D_i) (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат (З_з) и уровень риска (Р₃):

max D_i         3_i £ 3₃         Р_i £ Р₃ ,  (3.3)

где: I – номер варианта;

• минимизировать объем затрат (3_i) при заданных ограничениях на прибыль (D_з) и уровень риска (Р₃):

min 3_i        D_i ³ D₃        P_i £ Pз.  (3.4)

минимизировать  уровень риска (P_i) при заданных ограничениях на прибыль (D₃) и объем затрат (3₃):

min Р_i         D_i ³ D₃          3_i £ 3₃ .  (3.5)

Многофункциональные системы применяют на некотором  фиксированном множестве условий. Для оптимизации системы оценивают  эффективность вариантов системы  в каждом из условий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Система методов оценки и анализа

эффективности управления организацией

 

При выработке и принятии управленческих решений важное значение имеет полнота и достоверность исходной информации о внешнем и внутреннем окружении.

При оценке эффективности управления организацией собираются следующие сведения:

1. Общие сведения (наименование, адрес, страна регистрации, номер регистрации, номер телекса или телефакса).

2. Вид хозяйственной деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская, инжиниринговая).

3.  Характер собственности (частная, государственная, полугосударственная, кооперативная).

4. Показатели, характеризующие экономическое и финансовое  положение (величина акционерного капитала, активов, продаж; число занятых; место среди ведущих компаний своего региона (отрасли), страны или мира).

5.  Правовое положение (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, индивидуальное частное предприятие).

6.  Принадлежность по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).

7.  История образования и особенности развития (год создания; основные слияния, поглощения; изменения наименований).

8.  Тип объединения, в которое  входит фирма и ее положение  в нем (материнская компания, филиал, дочерняя, ассоциативная).

9. Номенклатура производимой и реализуемой продукции (основные группы товаров, направление специализации, номенклатура экспорта и импорта).

10.  Место фирмы на мировом  рынке по важнейшим выпускаемым товарам (удельный вес фирмы на соответствующем рынке в производстве (торговле) основными товарами; доля в экспорте и импорте страны).