Методы отбора персонала

 В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста.

2.2 Опыт зарубежных стран в использовании различных методов отбора

 

За последние три десятилетия лидирующее положение на рынке производства продукции заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается японская система управления, в частности, управления персоналом.

Набор сотрудников в Японской компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель) непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор составляет 3-4% от общей численности персонала, при этом текучесть составляет 2-3%². В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма.

Основными способами отбора в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.

В торговых компаниях при приеме на работу особое внимание уделяется личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (ответственность, искренность, стрессоустойчивость, способность принимать решения и проявлять инициативу, стремление расти и обучаться). Минимальные требования: 3-4 балла. В последнее время практикуется применение третьего этапа - деловой игры со студентами, в ходе которых моделируется деятельность торговых компаний.

Японский стиль подбора персонала заключается в том, что кадровые службы начинают подбор будущих специалистов, когда они учатся в университетах на 2-3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития предприятия. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители предприятий и фирм, воспитывая в них патриотизм в отношении того предприятия, которое намеревается предоставить в дальнейшем работу. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает новичку адаптироваться на рабочем месте.

Многие американские предприятия обращаются в кадровые службы, которые при подборе персонала крайне скурпулезно изучают подробности жизни претендентов на имеющиеся вакансии. Они собирают информацию с мест предыдущей работы и запрашивают характеристики из школ и высших учебных заведений. Принятые на работу молодые люди подвергаются серьезным испытаниям на предприятиях от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность на предприятии для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор - это один из менеджеров высшего руководства, который по результатам работы выставляет оценку в дневник. Прошедшие испытания с наивысшими баллами попадают в резерв на выдвижение³.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16--18 чел./ч., в Японии -- до 48 чел./ч⁴.

В Германии действует около 700 консультационных фирм, помогающих организациям с отбором кандидатов. Важнейшим источником пополнения кадров также являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи.

При этом процедура отбора достаточно тщательно продумана. Для определения степени соответствия претендента на должность мастера, например, затрачивается 3--б ч., для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя высшего звена -- два-три дня⁵. При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры, которые применяются и в Центрах Оценки в России.

Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах. В первой деловой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий, испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение с ним проводится развернутое интервью. Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе. Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. За 30 минут испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и другие. Четвертая деловая игра предлагает претендентам подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и так далее. В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1 час, на доклад по проекту -- 10--15 минут. Работу оценивают опытные эксперты. Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умения оценивать других лиц. Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов -- лидер или коллега -- относится претендент.

Для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается подбор. Для совершенствования подбора персонала отделу кадров требуется наладить более эффективную работу с высшими учебными заведениями, техникумами, лицеями. Это позволит подготовить специалистов и рабочих для предприятия. В свою очередь специалисты отдела кадров должны отслеживать наиболее перспективных студентов, с которыми можно заключить договор.

 

Заключение

Отбор кадров -- часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования); сбор информации о кандидате от других людей; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование/интервью.

Методы отбора являются стандартными при отборе кандидатов как из внешних, так и из внутренних источников, хотя и используются в различных сочетаниях и с различной целью. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей -- это один из существенных недостатков внутреннего набора. Многие зарубежные компании в Японии, США, Гемании уделяют большое внимание именно внешнему набору. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Это представляется интересным подходом к отбору кандидатов и для России.

На примере компании Оранж мы видим каким продолжительным и затратным может быть процесс отбора и найма персонала, и как важно соблюсти все условия грамотного найма сотрудников, дабы не лишится значительной суммы денег и бесценного времени на работу с некачественными кадрами. Мы видим, что компания Оранж занимает лидирующие позиции на рынке, и причиной этого как раз является щепетильный подход к подбору и найму сотрудников.

Также особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.

В работе доказана необходимость подкрепления интуиции и опыта работодателя в процессе найма персонала какими-либо подтверждающими методами и дано обоснования основным методам отбора персонала.

Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе, т.к. ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур.

На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям. Таким как достоверность, валидность, интерпретируемость, практичность, стандартизация результатов.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. -- СПб.: Питер, 2008

Коркина Т. Японская система управления персоналом./Т. Коркина, Б. Боковикова  // Управление персоналом. - 2008.

Шамарин А.В. Совершенствование процедуры отбора на предприятии.  / А.В. Шамарин, А.Н. Морозов, Е.В. Сухоруков //Управление персоналом. - 2009г.

Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2007.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. -- М.: Издательская группа НОРМА--ИНФРА - М, 2011.

¹ Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. -- СПб.: Питер, 2003. -- 240 с.

² Коркина Т. Японская система управления персоналом./Т. Коркина, Б. Боковикова // Управление персоналом. - 2008. - № 6(184). - Стр. 26-29.

³ Шамарин А.В. Совершенствование процедуры отбора на предприятии. / А.В. Шамарин, А.Н. Морозов , Е.В. Сухоруков //Управление персоналом. - 2009г. - №7(209). -  Стр. 48-50.

⁴ Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

⁵ Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. -- М.: Издательская группа НОРМА--ИНФРА - М, 1998г. -- 527 с.