Методы принятия управленческих решений

Введение.

 

В последние годы теоретики  и практики менеджмента осуществили  ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его  научности. Шаги в принятии решений  помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.

 Цель написания моей курсовой работы – рассказать о методах принятия решений в организации. В процессе сбора и обработки материала по данной теме, я сделала вывод, что «методы принятия решений» - одна из спорных тем в теории управления. Методов принятия решений настолько много, что они могут быть классифицированы различными способами.

В современной  литературе можно встретить несколько  подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно  можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под  руководством М.Х. Мескона, который, обобщив  труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию. В курсовой работе при выборе классификации методов принятия решений я руководствовалась, прежде всего, именно его книгой "Основы менеджмента".

 

          Метод – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Ниже я приведу только некоторые  из подходов к принятию решений.

В своей работе я ставлю следующие задачи:

1. рассмотреть тему принятие управленческих решений в организации, для чего они нужны и как их применять на практике.
2. изучить методы принятия решений в организации.
3. составить наиболее полную и точную классификацию методов принятия решений в организации.
4. рассмотреть наиболее распространенные методы на примере организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методы принятия решений и их классификация.

Умение принимать решения  необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. [1]

Что представляет собой понятие «принятие решений». Например, большой толковый психологический словарь Артура Ребера дает следующее определение: «Принятие решений. Общий термин, используемый для обозначения:

а) Процесса выбора.

б) Ряда теорий и исследований того, как организмы делают выбор между альтернативами. Основное внимание уделяется принятию решений человеком, и эта проблема считается областью внутри сферы исследований когнитивной психологии». [2]

Существует 2 вектора  направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем.

В менеджменте принятие решений — систематизированный  процесс. Причины этому — ответственность  за принятие решений, последствия для  всей компании.

Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта. [3]

Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Ниже я приведу только некоторые  из подходов к принятию решений. Универсальной  теории принятия решений не существует, поэтому вопрос не в количестве, а в качестве. Кроме того, каждый руководитель неповторим, поэтому систему разработки управленческих решений проще выстраивать «по месту».

В процессе разрешения сложных  проблем с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут  применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, к которым принято относить:

1. математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
2. дерево решений;
3. моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов. [4]

 

1.1. Платежная  матрица.

 Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. 
По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу». Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда: 
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними. 
2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно. 
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место. 
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. 
Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть - в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна. Если взять более простой пример, то выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше, поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего. 
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск для торговли мороженым с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 - 10 000 долл. и с вероятностью 0,3 - 3000 долл., то ожидаемое значение составит:

5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.

Определив ожидаемое  значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой  выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, метод платежной матрицы обеспечивает принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

 

1.2. Дерево решений.

Дерево решений - еще  один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся  вариантов. «Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы» .Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. 
Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений. 
На рис. 1 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, - стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

 

 
Рис. 1. Дерево решений.

 

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение - наращивание  производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки. Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий - производства только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается. [5]

 

1.3. Методы моделирования.

Модели и моделирование  играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. В связи с этим большое значение имеет определение самого понятия модели. Например, по Р. Шеннону: «Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» [6, с. 188].

В современной  литературе дано много подобных определений. Обобщая их, можно сказать, что модель - это некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления).

Концепция моделирования  предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с  целью получения информации о  реальном объекте. По сравнению с  «оригиналом» модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем.

Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные.

Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.

Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Тяжело манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя разные реальные элементы другими, которые отличаются формой или свойствами.

Например, озеро на карте  изображается голубым цветом. Изображение  денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими  моделями легче манипулировать, чем описательными, потому что в них более высокий уровень абстракции.

Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.