Методы принятия управленческих решений

По времени действия различают  стратегические и оперативные решения.

Стратегические решения  касаются коренных, генеральных проблем  предприятия, они рассчитаны на длительный срок и принимаются для решения  перспективных задач.

Оперативные решения связаны  с осуществлением текущих задач  на любом уровне управления. Выполнение оперативных решений осуществляется в течение планируемого года.

Управленческие решения  характеризуются возможностью прогнозирования  их результатов или последствий, что в свою очередь требует  предварительного анализа, исследований, расчетов и экспериментов. По этому  признаку различают решения с  определенным результатом, характерные  для ситуаций, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого  руководителем решения. При принятии решений с вероятностным исходом  приходится иметь дело с множеством независимых переменных. Последствия  этих решений носят неоднозначный  характер и могут быть оценены  с достаточной степенью надежности с использованием теории вероятности  и на основе опыта и интуиции.

По методам переработки  информации решения могут быть алгоритмическими и эвристическими.

В основе алгоритмических  решений лежит использование  аналогии с ситуациями, имевшими место  в прошлом. Такие решения принимаются  по заранее разработанным процедурам.

Эвристические решения принимаются  на основе использования логических методов при возникновении сложных  нетипичных проблем.

По направлениям воздействия  решения делятся на внешние и  внутренние.

Внешними называют решения, направленные на другие предприятия, во внешнюю среду (например, решения  материнской фирмы, имеющей контрольный  пакет акций, которые направлены на дочернее предприятие).

Внутренними называют решения, относящиеся лишь к внутренней системе  предприятия. Они, в свою очередь, делятся  на решения для управляемой системы (например, распоряжение об упорядочении хода производства, его обслуживания) и решения для управляющей системы (например, об изменении структуры и упорядочении действий отдельных подразделений управляющей системы).

 

2.1 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое УР должно удовлетворять  десяти требованиям и условиям их разработки и реализации.

Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них - наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.

Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль - это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР

 

Выводы по разделу

Необходимость введения различных  классификаций управленческих решений  вызвана тем, что выделяемые в  их результате решения требуют принципиально  разных методов, а иногда даже принципов  анализа.

На характер принимаемых  решений огромное влияние оказывает  степень полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер. В зависимости от этого  решения могут приниматься в  условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности.

 

3. Методы принятия управленческих решений

3.1 Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

1. Выявление и анализ  проблемной ситуации. Анализируется  исходная информация о состоянии  объекта исследования и внешней  среды, его место и роль среди  смежных объектов и объектов  более высокого порядка, осуществляются  выявление, структуризация и ранжирование  проблем. В результате на этом  этапе определяют базовые, кардинальные  проблемы, пути их решения и  ресурсы для их решения.

2.  Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3.  Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

4.  Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5.Выявление или выработка  полного перечня альтернатив  достижения цели. Ключевые слова  в этом этапе «полный перечень»,  так как если в списке нет  лучшего варианта, то, значит, его  и не выберут. Здесь необходимо  учитывать результаты многочисленных  исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах,  так и в реальных ситуациях,  стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются  на средние (и хуже средних)  альтернативы, только чтобы не  возникли ситуации, где хотя бы  с малой долей вероятности  возможны большие потери.

6.Выбор допустимых альтернатив.  Все альтернативы пропускаются  через фильтр различных ограничений  (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому  их число уменьшится.

7.Предварительный выбор  лучшей альтернативы. Детальный  анализ допустимых альтернатив  с точки зрения достижения  поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив.  Конечным результатом на этом  этапе является вынесения суждения  о предпочтительности альтернатив,  затем эти данные предоставляются  ЛПР на данной проблеме. Другое  название этого этапа: экономическое  обоснование выбранного решения.

3.2 Принятие решения

8.  Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9.Экспериментальная проверка  альтернатив. Это производится  в тех случаях, когда ЛПР  затрудняется с окончательным  выбором наилучшей альтернатив  и имеются возможности экспериментальной  проверки 2-3 наиболее предпочтительных  альтернатив. Как правило, такие  проверки бывают в области  научно-технической деятельности. Результат  этого этапа - в данных апробации  (т. е. практической проверки).

10.  Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения  с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление  и утверждение решения. Решение  материализуется в виде проекта,  плана, приказа и т. д. и  вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

 

 

 

 

3.3 Реализация решения

13. Организация выполнения  решения, т. е. происходит выполнение  сроков, этапов и исполнителей  принятого решения.

14. Определение работ по  выполнению решения. Задания доводятся  до исполнителей, которых обеспечивают  всем необходимым; выбор рациональных  методов работы, подбор и обучение  кадров, стимулирование исполнителей  к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения.  Осуществляется оперативный контроль  за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление  обратной связи с ЛПР, анализ  результатов реализации решения.  Конечный итог - это полное достижение  целей решения в установленные  сроки и в рамках отпущенных  ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются  данной схемой. Решения могут приниматься:

•  в обычном режиме;

•  в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется  при стратегическом управлении. При  тактическом управлении некоторые  из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения  используется и при интуитивном  принятии решений, просто разница между  постановкой проблемы и выдачей  готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что  в человеческом сознании не прорабатываются  другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения  осуществляется безосновательно, все  это происходит на подсознательном  уровне.

Процесс РПУР носит итеративный  характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант  может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому  решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения  в два раза повышает показатель внедрения  разработок в практику.

 

 

 

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

• Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
• Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
• Время. Успех не придет сразу.
• Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
• Взаимосвязь решений. Системный подход.

Методы  принятия решений

Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:

• наблюдение — сбор и анализ информации;
• формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
• верификация — подтверждение достоверности гипотезы.

К основным методам принятия решений относятся:

• математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
• дерево решений;
• моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.