Методы принятия управленческих решений

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ 

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

 

 

 

 

Доклад на тему :

Методы принятия управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Липецк 2013

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...6

1.Основные стадии подготовки принятия решения…………………………….7

2.Методы принятия управленческого решения………………………………..10

3. Процесс принятия управленческих решений……………………………….16

Заключение……………………………………………………………………….23

Список используемой литературы……………………………………………...25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

Управление появилось  вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала  задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным.

На всех этапах становления  общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко  изменилась. Рыночные отношения владели  всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Процессы принятия  решений,  понимаемые  как выбор  одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство  решений  мы принимаем не задумываясь,  так как существует автоматизм поведения,  выработанный многолетней практикой. Есть решения,  которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора.  И,  наконец, существуют проблемы выбора,  решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.  Как правило,  эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся  характер  и  связаны  с  рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Существует множество  различных проблем уникального  выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное,  понятное другим людям изложение причин, приведших к  выбору одной из альтернатив (заметим,  что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под  это определение). Наиболее  характерными  проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в  разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью  организаций.  Любой  сотрудник  административного аппарата  обязан  быть  рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические  основания своего выбора.

Проблемы выбора рационального  управленческого решения  в   уникальных   ситуациях, характерных  для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда  интересовали многих специалистов и исследователей.  Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:

• уникальность, не повторяемость ситуации выбора;

• сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;

• недостаточная   определенность   последствий  принимаемых решений;

• наличие совокупности разнородных факторов, которые следу¬ет         принять во внимание;

• наличие  лица  или группы лиц,  ответственных за принятие решений.

 

Проблемы рационального  выбора в  уникальных  ситуациях  су¬ществовали всегда,  но  по ряду причин в последние десятилетия  важность их значительно возросла.  Прежде всего,  резко  возрос динамизм окружающей  среды и уменьшился период времени,  когда принятые раньше решения остаются правильными.  Во-вторых, развитие науки  и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора.  В-третьих,  возросла  сложность каждого из вариантов принимаемых решений.  В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего  этого  резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора.  Эти проблемы  существенно усложнились, и люди,  руководители организаций,  встречаются с ними все чаще.  В будущем можно ожидать еще большего  разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.

Как же обычно решаются такие  проблемы? Из истории мы знаем, что опытных  руководителей  отличает  умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию.  В ситуациях принятия  уни¬кальных решений всегда существует нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных гипотез.  Опытные руководители обычно используют все полезные советы,  но поступают по-своему,  на основе своей модели развития будущих событий, своей  оценки  тех или иных личностей.  Проблемы принятия уникальных решений  всегда  требовали   творческого   подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

 

 

 

1.ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПОДГОТОВКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

    Управленческое  решение  -  это творческий акт  субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

    1. Уяснение  проблемы

  -Сбор информации;

  -Анализ полученной  информации;

  -Выяснение актуальности;

    2. Составление  плана решения.

  -Разработка альтернативных  вариантов решения;

  -Сопоставление альтернативных  вариантов решения с  имеющимися  ресурсами;

  -Оценка альтернативных  вариантов по  социальным  последствиям;

  - Оценка  альтернативных  вариантов по экономической эффективности;

  - Составление программ  решения;

    3. Выполнение  решения.

   -Доведение решений  до конкретных исполнителей;

   -Разработка мер  поощрений и наказаний;       

 

 

 

 

 

2.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при  принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные  методы обсуждения и принятия  решений.

Основным моментом в  процессе коллективной работы над реализацией  управленческих решений является определение  круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой щтурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение  сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые  решения определенной проблемы. Основное условие

“мозгового штурма” - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил  название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений

- "кингисё", суть  которой в том, что на рассмотрение  готовится проект новшества. Он  передается для обсуждения лицам  по списку, составленному руководителем.  Каждый должен рассмотреть предлагаемое  решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства  голосов - выбирается то решение, которое  имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо

найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов  каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все  эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит  из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные  методы принятия решений.

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в  основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и  статистические модели - реализуются  в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр - моделирование  таких ситуаций, принятие решения  в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить  реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к  ним.

 

2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 

     Методы -  это конкретные  способы,  с помощью которых может быть решена проблема.

  

1. Декомпозиция - Представление сложной  проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

4. Метод  Делфи - Экспертам, которые  не знают друг друга даются вопросы,  связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,  либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.  Этот  процесс повторяется до тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению,  либо перейдут  к тому,  что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из других объектов управления.

 

 

 Методология и методы  принятия решений.

 

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю  очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.