Методы принятия управленческих решений

Здесь в составе каждого  из этапа (постановка задачи принятие решений, формирование решений, выбор  и реализация решения) выделены процедуры  необходимые для реализации целевых  установок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи принятия решения  составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление  о факторах которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, т.к. возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам, в  наибольшей мере в зависящим от самого предприятия относят: цели и стратегию  развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем  и качество работ и т.д.. Они  формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие которой  обеспечивает достижение стоящих перед  ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Внешние факторы в меньшей  мере поддаются воздействию со стороны  менеджеров организации, так как  формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой  сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений.

Группа внешних факторов практически неуправляема со стороны  менеджеров организации, но оказывает  на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать к  ней относят состояние экономики  страны, уровень научно технического и социального развития, социо-культурную и политическую обстановку и т.п..

Необходимым элементом (и  параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его  различных этапах. На этапе постановке задачи принятия решений – это  оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации на этапе решения – оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения  – оценка ожидаемых последствий  его реализации. 
Для этой цели используются критерии.

 

3. Механизм принятия  управленческих решений

Технология менеджмента  имеет следующие составляющие:

- общее руководство принятия  решения;

- правила принятия решений;

- планы в принятии решении;

- принятие двусторонних  решений руководителями одного  ровня на основе индивидуального взаимодействия.

- целевые группы и их  роль в принятии решений (групповое  взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь  между уровнями управления, последние  три – горизонтальную связь в  координации принимаемых решений.

Фирма может использовать, как простой, так и сложный  механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых  решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием  решений предполагает, что процесс  принятия решений находится в  руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь  вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решения по линейным должностям. Каждый руководитель, решает свои проблемы, со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственно руководителя.

Правило принятия решений, или  нормативы, обычно разрабатываются  и издаются самими фирмами. В них  формулируются действия, необходимые  для реализации принятых решений  в определенных условиях. Эти правила  имеют целью осуществление координации  между различными подразделениями  и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие  виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий  и гарантий при продаже изделий  фирмы и др. Стратегические правила  обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных  ограничений.

Организационные правила  основываются на местном или государственном  законодательстве. Они касаются таких  вопросов, как определение цели и  характера деятельности фирмы, ее отношений  с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила  устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а так  же размер дивидендов, оплату высших управляющих  и премиальные выплаты, схемы  должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми  средствами фирмы.

Планы являются средством  координации деятельности различных  подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся  ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.

Вариант плана обсуждается  руководителем производственного  отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое  становиться обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственное решение, обязательное для выполнения.

Принятие двусторонних решений  руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации  довольно часто выделяются специальные  лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции  координатора выполняет руководитель проекта отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и поучающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий и разработке и выпуску изделий части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет  право обсуждать проекты принимаемых  решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, которую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют  на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться  на временной или постоянной основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе  группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются  линейные права, аналогичные тем, которые  даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большое значение приобрела  в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то начиная с  середины 50-х гг. распространение  получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной  с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей  по причине невысокой исполнительской  культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

 

 

 

Список литературы.

1. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.
2. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
3. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.