Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений

 

Признаки решения:

1. Наличие  цели 

2. Наличие  вариантов (необходимость выбора)

3. Воля лица, принимающего решение 

4. Воздействие  большого количества внешних  факторов.

 

Определение решения:

1. Предписание  к действию по устранению проблем.

2. Реакция  на раздражитель, проблему, возмущение.

3. Результат  деятельности менеджера (мыслительной).

4. Регламентирующий  документ.

5. Спланированная  последовательность действий.

6. Продукт  управленческого труда, представляющий собой сознательный выбор из имеющихся альтернатив решения проблемы, сокращающий разрыв между настоящим и желаемым состоянием системы.

 

Особенности управленческих решений (УР):

1. Взаимосвязанность  и взаимозависимость решений  в организации.

2. Жесткая зависимость от большого количества изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, т.е. свобода выбора УР более ограничена.

3. Более  высокая цена ошибок в принятии  УР , более большие риски для  организации в целом.

4. Большая  степень необратимости УР (невозможность исправить ошибку).

5. Наличие  совокупности интересов организации.

6. Бремя  ответственности 

• Решение — это выбор альтернативы.

Альтернативами называют любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Выбор одной из альтернатив подразумевает невозможность выбора любой другой.

В узком смысле решение есть результат конкретного выбора варианта действий.

В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.

• Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. (Майкл Мескон )
• Назначение организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям.
• Достижение цели осуществляется благодаря использованию различного рода ресурсов в процессе деятельности организации.
• Герберт А. Саймон в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный с самим процессом руководства (Simon, 1960).
• Фрэнк Харрисон отмечал, что именно компетентность в области принятия управленческих решений отличает менеджера от не менеджера и , что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги

 

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

 

Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

 

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса в дополнение  к  опыту.

 

Рациональное Управленческое решение  – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы, из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента

 

Проблемная ситуация – несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления.

 

Лицо принимающее решения (ЛПР) – человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решения и ответственность за его последствия

 

Задача принятия решения (ЗПР) – это осознанная лицом, принимающим решение, проблемная ситуация, в которой возможны различные варианты действий и необходимо выбрать один из них.

 

Критерий принятия решения – это требование, отражающее одну из сторон системы предпочтений ЛПР или всю ее целиком

 

Альтернатива – возможный (допустимый в соответствии с условиями и предпочтениями ЛПР) способ достижения цели, варианты действий, сопоставляя  которые делает свой выбор ЛПР

 

Эффективная альтернатива – для которой не существует другой допустимой, не уступающей (равной или лучшей) ей по всем критериям и хотя бы по одному критерию превосходящей ее

 

Участники процесса принятия решения:

• Владелец проблемы
• Лицо, принимающее решение
• Активная группа
• Эксперты
• Аналитики

 

Стили принятия решений:

• Авторитарный (A): Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию доступную в настоящее время
• Квазиавторитарный (B): Подчиненные передают вам требуемую информацию, а решение вы принимаете сами
• Консультативный (C): Вы обсуждаете проблему с подчиненными по отдельности, а принимаете решение сами
• Квазиколлегиальный (D): Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных, но ваше слово последнее
• Коллегиальный (E): Вы обсуждаете проблему совместно и лишь ведете совещание. Решение принимает вся группа

 

 

Факторы, определяющие состав ЛПР и стиля принятия решений:

• Наличие требований к качеству решения
• Информированность ЛПР
• Структурированность проблемы
• Самостоятельность действий подчиненных
• Авторитет ЛПР
• Единства целей руководителя и подчиненных
• Возможность конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения

 

Модель принятия решений (Врум и Йетон, 1973 г.)

 

 

 

• AI. Принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас к этому времени информацию.
• All. Получаете необходимую информацию от вашего подчиненного (подчиненных), затем ищите решение проблемы самостоятельно. Можете говорить, а можете и не говорить подчиненным, в чем заключается проблема, когда собираете информацию. 
  Роль подчиненных в принятии решений сводится к снабжению вас необходимой информацией, а не к поиску или оценке возможных вариантов решения.
• CI. Делитесь проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу.  
  Затем принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать мнение ваших подчиненных.
• СII. Устраиваете групповое обсуждение проблемы с вашими подчиненными, собирая идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может как отражать, так и не отражать мнение ваших подчиненных.
• GII. Делитесь проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними  осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения, пытаясь достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении. Ваша роль напоминает роль председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью принятия «вашего» решения и готовы принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.

 

AI и All  - автократические процессы,

CI и СII  - консультативные,

GII    - групповой процесс.

(GI представляет собой случай, когда только один подчиненный)

 

Стили принятия решений:

• Аналитический
• Концептуальный
• Директивный
• Поведенческий

 

Сравнительный анализ стилей принятия решений

• Аналитический стиль принятия решений больше всего подходит для решения очень больших сложных вопросов, где необходимо анализировать большое количество информации, перебирать множество альтернатив) (например, анализ альтернатив использования временно свободных активов компании).
• Концептуальный  стиль подходит более всего для решения комплексных стратегических вопросов (например, направление развития нашей компании).
• Директивный стиль нужно использовать при решении простых не требующих глубокого анализа и широкого обсуждения оперативных (так называемых - технических) вопросов (например, ремонт сломавшегося крана в столовой).
• Поведенческий стиль принятия решений является самым оптимальным в решении тех вопросов, которые требуют широкого обсуждения в коллективе (например, распределение дежурств между сотрудниками).

 

Особенности стилей:

 

Мужчины	Женщины
более высоко ценят качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности и организации взаимодействия в коллективе	выше оценивают морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общения
мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при простых задачах, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности	женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях

 

 

 

 

 

 

 

Мужской стиль руководства	Женский стиль руководства
Более лаконичное и сдержанное отношение к решаемой проблеме.     Восприятие действительности в более «крупном плане» при принятии управленческих решений.   «Синдром могущественности» – я всё могу сделать, стоит только захотеть.   Меньшая усидчивость при принятии решений.   Большая структурированность в видении проблемы и способов её решения.	Более эмоциональное отношение, большее проявление эмоций в решении проблем.   Уделение большого внимания деталям и мелочам при принятии управленческих решений.     Отсутствие «синдрома могущиственности».   Способность к долгому постепенному решению вопроса.   Меньшая структурированность в видении проблемы и способов её решения.

 

Модели процесса принятия решения

Как должны приниматься решения? Да мы давно об этом все знаем!

Определяем проблему, диагностируем ее причины, рассматриваем возможные пути решения и, наконец, выбираем из них наилучшее, приводим решение в исполнение!

 

• Рациональная модель Карнеги

определить – диагностировать – выработать варианты – решить.

Выявление проблемы – формализация –формирование альтернатив выбор наилучшей

 

• Модель ограниченной рациональности Саймона

Разведовательная стадия – проектная стадия – стадия выбора –реализация и контроль

 

• Модель “мусорной корзины” Марча

Не результат целенаправленного процесса  
- логические выводы, 
- просмотр (быстро, без учета всех факторов, имеющих отношение  к цели) 
- улетучивание

 

Рациональная модель Карнеги

• Исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся информация просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор.

 

• Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции

 

Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами.

Во-первых:

• Ограниченная информация
• Цели организации не определены, неясны и несовместимы
• Оперативные задачи подразделений противоречивы

 

Во-вторых:

• Ограниченность временем, средствами или интеллектуальными возможностями

 

Достоинства коллегиальной формы принятия решений:

• Часто цели организации неопределенны, а ставящиеся задачи противоречивы, в таких условиях в одиночку трудно расставить приоритеты, поэтому нужно согласовать действия;

 

• Коллегиальное принятие решений позволяет компенсировать ограниченность руководства. Несмотря на то, что каждый руководитель стремится быть рациональным, но нехватка времени, отсутствие знаний или дефицит средств, не позволяют эффективно обработать информацию – в коалиции ЛПР получает возможность проконсультироваться с экспертами.

 

Особенности коалиционной формы:

• Решения принимаются  не для нахождения оптимальной альтернативы,

    а для решения проблемы на  приемлемом уровне. Приемлемость  рассматривается

    как частичное удовлетворение   участников;

• Члены коалиции не ищут идеального решения, и принимают первое попавшееся, которое способно снять проблему.

 

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в организации.

 

Модель Минцберга

Модель «сначала думать»  
эффективно работает при следующих условиях:

• проблема очевидна
• данные надежны
• контекст структурирован
• мысли могут быть точно и ясно выражены
• дисциплина налажена
• Модель «сначала видеть»  
  необходима при следующих обстоятельствах:
• множество различных элементов необходимо свести в творческое решение
• существует возможность следовать такому решению
• коммуникация играет существенную роль, и есть возможность расширить ее 
           границы

Модель «сначала делать»  
предпочтительна в случае, когда:

• ситуация нова и запутана
• сложные детали можно прояснить лишь в ходе реализации
• несколько простых правил взаимоотношений могут помочь людям двигаться 
        вперед

Японская модель принятия решений

 

ringisei - система принятия решений, в рамках которой предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами. Эта система демонстрирует японский подход к принятию решений «снизу вверх» и, возможно, является наиболее известным примером коллективного принятия решений в бизнесе.

 

Ringi (просьба о решении) — это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию. Ringi проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений.

 

Существует множество различных моделей принятия решений

 

  Полезность моделей — это вопрос веры

 

  Ни одна  из них не является безукоризненной или универсальной

 

  Никому  еще не удавалось справиться  с непредсказуемыми  поворотами  в человеческом поведении.

 

Классификация  решений

• Программируемые - это повторяющиеся повседневные решения, для обращения с которыми могут быть выработаны определенные процедуры. Решаемые проблемы имеют предсказуемые причинно-следственные связи, высокую степень определенности, и заданные критерии принятия решений.
• Непрограммируемые - это сложные уникальные решения, для обращения с которыми нельзя заранее выработать процедуры. Комплексность и новизна проблем, неполнота информации и высокая степень неопределенности требуют выработки специальных подходов для их решения