Методы разрешения конфликтов

 

2. Методы разрешения конфликтов

 

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией, которые подразделяются на структурные и межличностные.

К структурным относятся:

1. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают.

2. Координационные и интеграционные  механизмы. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные  цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие другим группам организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным относятся два основных метода: самооборона и сотрудничество.

1. Самооборона. Это наиболее простой  вариант. Он не требует осознанных  решений. Фактически это интенсивное  стремление защитить свое Я. Но  этот вариант не учитывает  интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

- Ослабление. Обвиняемый просто  старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для  ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается.

- Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность  и даже трусость.

Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Когда возникает конфликт, человек просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого.

- Сглаживание. Этот метод старается  не допустить выхода за пределы  организации признаков конфликта, призывая к потребностям и  солидарности. Но, к сожалению, при  этом методе часто забывают  про проблему, лежащую в основе  конфликта, и она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются.

- Капитуляция. Это подчинение силе  и авторитету оппонента. В основе  лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве  или в одиночестве; боязнь испортить  отношения; иногда – увлечение  ролью жертвы. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

- Доминирование. В рамках данного  метода используются попытки  заставить принять свою точку  зрения любой ценой. Тот, кто пытается  это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль разрешения конфликтов, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

2. Сотрудничество. Наиболее желательный  выход из конфликта – это  открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Но правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества.

- Компромисс. Это объединение конфликтующих  сторон путем принятия (до определенной  степени) точки зрения оппонента. Компромисс, найденный в полемике  и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и поэтому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта.

- Взаимодействие (решение проблемы  по существу). Это существенный  шаг вперед по сравнению с  компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант выхода из конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая личную удовлетворённость, групповое сотрудничество, эффективность производства и организации, а во втором, соответственно, снижая эти показатели.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта.

Одно из них заключается в том, что проблема будет решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к ее пониманию.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей  группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации.

4. Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

6. Смещение акцента: придание большего  значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

 

Заключение

 

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

Несомненно, что при всей своей, казалось бы, простоте и малозначимости, конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения.

Данная курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий. Среди которых выступают главными:

1) нарушение баланса рабочего  процесса;

2) невыполнение поставленных задач;

3) потеря достигнутых результатов;

4) упущение выгодных возможностей;

5) недополучение или полная потеря  прибыли;

6) разлад в коллективе.

Но есть и обратная сторона, конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании.

 

Список литературы

 

1. Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. – М., 2010. – 172 с.
2. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций/ А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2010. – 182 с.
3. Гришина, Н.В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина. – СПб: Питер, 2011. – 464 с.
4. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии/ С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2010. – 360 с.
5. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 480 с.
6. Лафта Д. К. Менеджмент: Учебник. – М.: КноРус,  2012.
7. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. – М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2011. – 272 с.
8. Максименко Г. Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2011. – 364с
9. Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2012. – 288с
10. Чумикова А. Н. Управление конфликтами. – М.: Экономика, 2011