Методы социологических исследований

1. Прибыльность – добиться  в текущем году уровня чистой  прибыли 5 млн. д. е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые  линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на  одного рабочего 8 ед. продукции.

4. Продукция (общий  объем выпуска, выпуск новых  товаров или снятия некоторых  моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы  (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного  капитала; размер оборотного капитала  и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить  новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение  новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость,  сроки внедрения.

8. Организация - изменения  в организационной структуре  и деятельности. Например. Открыть  представительство фирмы в определенном  регионе.

9. Человеческие ресурсы  (их использование, движение, обучение  и т.п.).

10. Социальная ответственность.  Например, выделить определенные  средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих  принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна  быть ограничена во времени,  задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой  модели мясорубки к концу 3-го  квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и  краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и  результатов контроля.

3. Цели должны быть  достижимыми. 

4. Цели не должны  отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти  в планируемом периоде;

выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные  для деятельности фирмы.

Процессы и изменения  во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой –  экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую  стратегию конкурентов (их поведение  на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние  внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать  сведения о научно-технических  разработках соперников и другую  информацию и составить прогноз  будущих действий конкурентов  и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов  и сравнение их результатов с  собственными показателями позволит лучше  продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.

Например, потребности  подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников  по менеджменту, маркетингу и др.

Анализ внутренней среды  проводится с целью выявления  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным  пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут  отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Основу выработки инновационной  стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция  фирмы и проводимая ею научно-техническая  политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ.

Понятие инновационный  проект (ИП) может рассматриваться  в нескольких аспектах:

► как совокупность мероприятий  для достижения инновационных целей;

► как процесс осуществления  инновационной деятельности;

► как пакет документов, обосновывающих и описывающих эти  мероприятия.

Эти три аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как  формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и про-грамм их достижения, представляющих собой комплекс НИОКР, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Основные элементы инновационного процесса представлены на схеме:

Инновационные проекты  могут формироваться в составе  научно-технических программ, реализуя задачи отдельных направлений программы, и самостоятельно, решая конкретную проблему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА.

В ходе реализации инновационного проекта перед руководством фирмы  неизбежно возникают разнообразные  проблемы, как правило, включающие:

• финансовый дефицит

• кадровый дефицит

• особенности нормативно-правовой базы

• внутренняя готовность руководства компании к переменам

• несоответствие организации фирмы новым задачам

• непригодность глобальной стратегии корпорации в реалиях конкретного рынка

Дефицит финансовых ресурсов не является уникальной проблемой инновационного менеджмента. Эффективная деятельность любой организации требует максимально эффективного использования имеющихся средств, и высвобождение части их для нового проекта, экономическая эффективность которого еще неизвестна, требует готовности руководства фирмы к принятию решений, сопряженных с риском.

Столь же постоянно действующим  фактором является и кадровый дефицит. В условиях постоянного роста  числа участников рынка руководство  компании должно отвечать на вопросы  по кадровому обеспечению любой инновации: «Кто будет это делать? Как мотивировать имеющийся персонал выполнять новые задачи? Нужны ли новые сотрудники? Если да, то какие? Как искать новых сотрудников?». Особую сложность кадровой проблеме придает то, что иногда инновации затрагивают области, в которых раньше никто не работал, и квалифицированных специалистов в этой области нет по определению.

Внутренняя готовность руководства компании к переменам  является ключевой проблемой любой  инновационной деятельности. Осознание необходимости изменений и желание их осуществить – это фундамент, без которого любой проект обречен на провал.

Несоответствие организации  фирмы новым задачам – это  круг проблем, с которыми руководство  компании сталкивается при любом  значительном изменении в деятельности компании. Так, при внедрении нового продукта часто возникает необходимость в изменении структуры компании, и в первую очередь подразделений маркетинга и сбыта. При этом в зависимости от места нового продукта в продуктовом портфеле компании и его сбытового потенциала может быть принято решение о выделении относительно обособленных маркетинговых и сбытовых подразделений, сфокусированных на новом продукте, или вычленении подразделений в службах маркетинга и сбыта по группам продуктов, объединенных по какому-либо существенному признаку. Наиболее сложной задачей перестройки сбытового подразделения фирмы является нахождение компромисса между «географическим» и «продуктно-специализированным» принципами организации. «Географический» подход (например, один сотрудник службы сбыта на пятьсот тысяч населения) обеспечивает максимальную равномерность воздействия на выбранные целевые группы, «продуктно-специализированный» подход позволяет добиться максимальной эффективности воздействия на целевые группы. История показывает, что подобные структурные перестройки в компаниях редко бывают безболезненными, поэтому отдельной задачей руководства компании является прогнозирование и профилактика возможных конфликтов между подразделениями и внутри подразделений, а при возникновении - их разрешение с минимальным ущербом для фирмы.

Таким образом, внедрение инновационных продуктов на рынок требует учета его особенностей, и может сопровождаться появлением «локализованной версии» глобальной стратегии продвижения продукта. Несомненным достоинством такой стратегии является ее приспособленность к местным условиям, существенным недостатком – выпадение местного рынка из ряда маркетинговых мероприятий с глобальным охватом.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Попова В.Л. Управление инновационными проектами. Изд-во ИНФРА-М, 2009. - 416 с.
2. Твисс, Б. Управление нововведениями. Изд-во Экономика, 2011. - 272 с.
3. В.М. Аньшин, А.А. Дагаев. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Изд-во Дело, 2007 - 584 с.
4. Гершман, М.А. Инновационный менеджмент. Изд-во Маркет ДС Корпорейшн, 2010. - 482 с.
5. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. Изд-во Питер, 2007. - 378 с.
6. Балабанов Н.Т. Инновационный менеджмент. Изд-во Питер, 2001. - 304с.
7. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. Изд-во ИНФРА-М, 2002. - 295с.