Методы стратегического анализа компании на разных этапах жизненного цикла

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические аспекты стратегического  анализа на разных этапах жизненного  цикла организации 5

1.1. Концепция жизненных циклов организации 5

1.2. Методы стратегического анализа  на основе жизненного цикла 18

2. Стратегическиий анализ АИКБ  «Татфондбанк» 21

2.1. Организационно-экономическая характеристика  АИКБ «Татфондбанк» 21

2.2. Построение матрицы БКГ 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

Список  использованной литературы 31

Приложения 33

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена следующими положениями.

Эффективная стратегия развития является залогом успеха компании на рынке. Стратегическое развитие фирмы  определяется эффективным приспособлением ее характеристик к изменениям внешней среды.

Современный деловой мир  в эпоху всеобщей глобализации представляет собой единый механизм, объединяющий в себе партнеров, конкурентов, поставщиков, потребителей, финансовые потоки, сырьевые и человеческие ресурсы и многое другое. Доминирование рынков производителей сменилось подавляющим превосходством рынков потребителей. В регионах с высокой и сравнительно высокой покупательской способностью населения, обеспечивающей для производителей, посредников и продавцов товаров и услуг хорошую рентабельность, рынки характеризуются очень высокой степенью насыщения товарами и услугами, острой конкуренцией. В настоящее время именно потребители, а не производители, определяют условия спроса, а производителям и продавцам остается лишь сражаться за потребителя, пытаясь завоевать его внимание и склонить выбор в свою пользу за счет широкого ассортимента товаров и услуг, их высокого качества, цены и большого числа других легальных и нелегальных приемов.

Большинство предпринимателей и топ-менеджеров осознают, что без  эффективной стратегии невозможно выживание компании, особенно в период финансового кризиса. Сегодня основной задачей руководителей является разработка такой стратегии развития, которая позволяет организации противостоять угрозам внешней среды и снизить вероятность наступления рисков.

Определение и реализация стратегий развития относятся к  числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. В настоящее время управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Сегодня сохранять устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее. Компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых рычагов, задействовав которые, можно было бы занять лидирующие позиции  на рынке. Точное формулирование стратегических целей, четкое определение своего рынка и отрасли, высокое качество разработки и реализации стратегии становятся важными факторами поддержания конкурентоспособности и достижения лидерства в бизнесе.

Отечественной практикой  глубоко проработаны вопросы, связанные  со стратегическим управлением, накоплен богатый теоретический и практический опыт в применении стратегического управления на предприятии.

В литературе имеется достаточно много публикаций, посвященных данному вопросу. Среди них особого внимания заслуживают работы авторов: И. Ансоффа, О.С. Виханского, В.Н. Глумакова, Л.Г. Зайцева, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.М. Максимова, Н.И. Малышева, Г. Минцберга, Т. Питери, М.И. Соколова, В.Л. Тамбовцева и другие.

Целью данной работы является рассмотрение методов стратегического анализа на основе жизненного цикла.

В связи с выработанной целью был обозначен ряд задач:

- Рассмотреть понятие жизненного  цикла;

- Проанализировать методы стратегического анализа на основе жизненного цикла;

- Построить модифицированную матрицу  БКГ объекта исследования.

Объект исследования – АИКБ «Татфондбанк».

 

1. Теоретические аспекты стратегического  анализа на разных этапах жизненного  цикла организации

1.1. Концепция жизненных циклов организации

 

«Я считаю, что каждая система – «дышащая» или нет  – имеет свой жизненный цикл. Мы знаем, что живые организмы  – растения, животные, люди – рождаются, растут, старею и умирают. То же самое  происходит и с организациями».¹

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в  конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются  ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации  развиваются быстрее других и  делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком  этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует  этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном  цикле организаций как о предсказуемых  их изменениях с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому  являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепция жизненного цикла  организации (далее по тексту ЖЦО), основана на биологической аналогии жизненного цикла живого организма, развивается  на протяжении нескольких десятилетий. Основное назначение концепции –  объяснение изменений, которые происходят в организации в течении времени. Ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО, однако до сих пор между различными исследованиями нет единого мнения относительно количества стадий и подхода их определению. Одной из причин такого разнообразия могут быть различия в объектах исследования – какой тип организации выбирают ученые для создания своей концепции?

К примеру, одна из первых моделей  ЖЦО была посвящена жизненному циклу  правительственной организации, дальнейшие исследования были направлены на  создание моделей жизненного цикла как  коммерческих, так и некоммерческих организаций и посвящены анализу  стадий и их связи с происходящими  организационными процессами. Некоторые  исследования были направлены на определение  общей модели технологических изменений, которая влияла на стадии организационного жизненного цикла (Abernathy, 1976), исследование организационной культуры и ее роли в предпринимательской активности во время создания и развития новых  организаций (Pettigrew, 1979), анализ вновь  созданных организаций (Galbraith, 1982), изучение организационной эффективности (Scanlan, 1980). Жизненный цикл промышленных предприятий  был центром исследования в течении  нескольких десятилетий (Grimm, Smith 1997; Miles, Snow, Sharfman 1993), хотя и существуют разногласия  относительного его обоснованности (Porter, 1980). Концепция также применялась  к разным типам организаций и  направлениям бизнеса – например, для изучения издательского дела (Hall, 1976), закономерностей развития университетов (Levine, 1978; Cyert, 1978) и для исследования больниц, голливудской киностудии и  профессиональных сервисных организаций.

В большинстве этих работ  делались попытки типизировать отдельные  этапы развития организации. При  этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация этих этапов, были возраст и размер организации. Наиболее отчетливо этот подход к ЖЦО был реализован в ставшей знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Лари Грейнера, опубликованной в 1972г. в «Harvard Busines Review» (Greiner, 1972). По мнению С.Р. Филонвич публикация статьи в столь авторитетном журнале в немалой степени способствовала получению ею высокого индекса цитирования.

Во введении Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе  развития организации до начала 1970-х  годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество  кейсов (конкретных ситуаций) депозитария  Гарвардской школы бизнеса. А  также публикацию в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющие модель развития организации являются: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста  отрасли. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис.1.1.1.).

Рис.1.1.1. Этапы жизненного цикла организации по Л.Грейнеру

 

В модели Л.Грейнера определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы  просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение  на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации  в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть  существенное ограничение. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность  модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый  этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя  свою стратегию и осуществляя  качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую  модель нелегко, поскольку она изначально «линейна»².

Весьма серьезным шагом в  развитии модели жизненного цикла организации  стали работы доктора Ицхака  Калдерона Адизеса (с 1 января 2006г. доктор И.Адизес является научным консультантом  программ Института бизнеса и  делового администрирования АНХ  при Правительстве РФ). Теория И.Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше³.

Этапы жизненного цикла организации  делятся на две группы: рост и  старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.

Организации могут иметь нормальные и/или аномальные проблемы роста. Проблемы старения должны рассматриваться как  аномальные, так как старение организаций  может быть предотвращено посредством  надлежащего лечения. Предотвращение патологического старения требует  серьезных жертв, в частности  сокращения управленческого аппарата, которое по мнению И.Адизеса является радикальным средством патологической проблемы.

Эффективное лечение на любом этапе  жизненного цикла требует устранения аномальных проблем для того, чтобы  организация могла достичь следующего этапа жизненного цикла и столкнуться  с новым набором нормальных проблем.

Рассмотрим подробно основные этапы  ЖЦО по И.Адизесу. 

Рис. 1.1.2. Стадии жизненного цикла фирмы по И. Адизесу⁴

 

«Я называю первый этап развития организации этапом Ухаживания (выхаживание). Он предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи».⁵

В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент  будущей организации, он пытается «продать»  идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому  поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную  оценку, когда основатель демонстрирует  приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства  в отношении ее реализации и имеется  готовность взять на себя риск основания  нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который  организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходимы не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором здесь должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях.

Однако он обязательно должен иметь  ответы на следующие вопросы. «Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему?»⁶

Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска.

Младенчество. На данной стадии внимание перемешается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать.

Действия могут измеряться уровнем  продаж. Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше риск, который она на себя берет, тем более мощный фундамент необходим для успеха организации. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию.