Методы управления персоналом на предприятии

ГЛАВА 1.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

1.1 Структура и функции системы управления

 

 

Сложная структура современных  промышленных предприятий (корпораций) функционирует как единое целое  благодаря целенаправленному управленческому  воздействию на все её основные процессы, элементы и связи.

Это достигается управленческой деятельностью, которая представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных  и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями  предприятия для решения производственных и социальных задач путем осуществления  большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности и управления коллективом, включает следующие действия:

- определяются конкретные цели развития предприятия.

- определяются основные  направления и пути решения  намеченных целей. Формулируются  конкретные задачи подразделений.

-устанавливается их приоритетность, очередность и последовательность  решения.

- определяются необходимые  ресурсы и источники их обеспечения.

- разрабатывается система  мероприятий для решения намеченных  задач.

- устраняются потери рабочего  времени;

- совмещаются профессий;

- совершенствуется кадровая  политика и система оплаты  труда;

- создаются маркетинговые  службы;

- производится механизация  управленческого труда.

Функции управления деятельностью  промышленного предприятия и  методы их решения постоянно развиваются  и модифицируются. В связи с  этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (планирование, организация, контроль, мотивация) происходит как под воздействием внутренних закономерностей, так и  под влиянием требований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды.

Отсюда вытекает важное и  принципиальное положение, согласно которому развитие функций управления обуславливается  влиянием объективных требований. Каждая из функций, являясь частью общей  системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

Развитие системы управления и необходимость ее адаптации  к изменению внешней среды, в  свою очередь, приводит к изменению  содержания каждой функции.

Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом  рынке привели к необходимости  маркетингового подхода в менеджменте.

В связи с этим все большее  значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долговременной стабильной ориентации производства конкретных видов продукции  на определенные рынки в различных  странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы  к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением  получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватывать или удерживать позиции на этих рынках, эффективно пользоваться достижениями НТП.

Подводя итог краткому рассмотрению направлений развития управления внутри предприятия, необходимо отметить следующее:

1.Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках предприятия (корпорации) глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений для обеспечения их выполнения.

2.В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления (производственных отделений и дочерних компаний), выполняемых в основном децентрализовано, при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

3.Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивацию и повышение индивидуальной производительности труда персонала, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленного предприятия (корпорации) в современных условиях.

Организационная структура  предприятия взаимосвязана с  его многочисленными подсистемами и потоками. Она влияет и на другие структуры, например функциональную, производственную, технологическую, информационную.

Организационная структура  должна соответствовать типу и доле рынка, корпоративной культуре и  ожиданиям коллектива, балансу и  распределению власти.

Преимущество в относительной  доли рынка способствует получению  конкурентного преимущества за счёт экономии на масштабе, которая реализуется  наиболее полно в случае массового  производства. Это позволяет добиться значительных эффектов за счёт упрощения, планирования и стандартизации производственного  процесса.

Организационная структура  связана и с используемыми  технологиями. Так сложные наукоёмкие и информационные технологии требуют  раскрепощённого творческого труда  и оперативного принятия ответственных  решений на рабочих местах. Это  возможно лишь в рамках горизонтальных связей и органических организационных  структур. Горизонтальные связи компенсируют инертность вертикальных структур. Дополнение же вертикальных структур горизонтальными  приводит к их симбиозу. Часть полномочий вертикальных структур делегируется горизонтальными  связями, в результате чего система становится органической. [8, с.136]

В теории и практике организации  управления различают линейную, функциональную и комбинированные структуры. Каждая из них имеет свои преимущества и  недостатки.

Линейная структура управления предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного  руководителя, сосредоточение в одних  руках всех функций руководства. При такой структуре управления каждое производственное звено возглавляет  руководитель, который осуществляет все функции и полномочия по управлению и, в свою очередь, подчиняется руководителю вышестоящего звена. Так, все работники  мастерского участка подчинены  мастеру, а он, в свою очередь, - начальнику цеха, т.е. каждый из них подчинён только одному руководителю и получает распоряжения только от него.

Линейная структура управления исключает двойное подчинение, имеет  чёткость и простоту взаимоотношений, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надёжным контролем, повышает ответственность руководителя за результаты работы.

Её недостатки: значительный объём информации, передаваемый от одного уровня к другому, высокие  требования к квалификации руководителей  и их компетенции по всем вопросам работы подчинённых звеньев, ограничивает использование квалифицированных  специалистов, снижает инициативу работников нижележащих уровней управления. Такая структура применима при  небольших объёмах производства, где задача по управлению менее сложна, или в системах управления производственными  участками, отделами и небольшими цехами.

Возросшие объёмы и сложность  производства предопределили дальнейшее разделение управленческого труда  и вызвали необходимость использования  функциональной структуры управления. Её основой является дифференциация управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистом, их группой или отделом. В этом случае руководители функциональных служб специализируются в определённых областях деятельности, отвечают за осуществление соответствующих функций и непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающихся их компетенции. Например, отдел главного механика руководит всеми старшими механиками цехов и отдаёт им распоряжения.

Функциональная структура  управления позволяет привлечь к  руководству квалифицированных  специалистов, повысить качество и  оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но она снижает  ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

Линейная и функциональная структуры управления в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важнейшим направлением совершенствования организационных структур управления.

В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла линейно-функциональная структура управления , когда линейный руководитель, являясь единоначальником, имеет в своём ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп или отдельных специалистов), выполняющих определённые функции управления. 

Например, директор создаёт  аппарат управления предприятием (заводоуправление), привлекая руководителей функциональных отделов к обсуждению производственно  – хозяйственных и социальных вопросов, поручает им их изучение, подготовку рекомендаций, а затем единолично принимает решение. [10, с.88]

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры  присущи лишь мелким и части средних  компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений  за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к построению организационных структур управления.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход  к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен [5, с.91]. 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Методы управления персоналом

 

 

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами  предприятия (организации, фирмы), организация  их эффективного и рационального  использования, а также их профессионального  и социального развития. [3, с 97]

Методы управления персоналом – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. [2, с 121]

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного  решения управленческих проблем  весьма полезно организовывать эффективные  коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения  хозяйственных и кадровых задач. Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

Социально-психологические  методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

- социологические методы, направленные на группы людей  и их взаимодействия в процессе  производства (внешний мир человека);