Методы управления проектами

Мониторинг проекта – это совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ по проекту. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляется актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютерного обеспечения ведется учет выполненных объемов, определяются расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

Методы планирования затрат

Эта важнейшая область управления проектом тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два  подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-аналогам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1-2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

 

 

Методы управления риском

Совокупность методов позволяет  определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные  и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

Методы управления качеством

С помощью специальных методов  качество проекта планируется и  контролируется на протяжении всего  жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует  как подсистема в рамках целостной  системы управления проектом.

Методы управления конфликтами

В процессе выполнения проекта между  участниками проекта и другими  заинтересованными сторонами возникают  конфликты. Методы управления конфликтами  позволяют их прогнозировать, оценивать  и прекращать. А в случае их возникновения  предлагают правила их разрешения.

Методы управления изменениями

В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; способы фиксации изменений, организация  документооборота и его корректировки  в связи с изменениями.

Методы управления контрактами

Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов  и аукционов.

Методы организации управления проектами

Это один из важнейших разделов УП. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения  между участниками проекта и  командой проекта. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав команды проекта, организовать его  эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые  коммуникации между участниками  проекта.

 

 

Роли в управлении проектами   

 

Каждый проект характеризуется набором участников, каждый их которых иг-рает определенную роль в соответствии с его функциями в проекте. По ана-логии, в рамках любой проектноориентированной организации каждый из 

сотрудников также играет некую роль.  

Роли участников проектов могут варьироваться или перекрываться в зависи-мости от специфики организации. 

 

Роли внешних участников проекта 

Инвестор / Заказчик / Эксплуатирующая компания 

Формируют ограничения проекта по срокам и затратам (бюджету). 

Осуществляют укрупненный анализ проектов по показателям сроков, освое-нию затрат и финансированию.

 

Проектировщики 

Разрабатывают проектносметную документацию  на объекты строительства 

на основании директивных сроков, предоставленных Заказчиком. 

Планируют и контролируют ход разработки проектно‐сметной документации.

 

Субподрядчики 

Выполняют специализированные виды работ на объекте строительства в 

соответствии с выданной рабочей документацией и графиками работ. 

 

Роли участников проекта внутри организации 

Руководство  

Определяет стратегию развития организации, формирует портфели проектов,контролирует ход их выполнение по укрупненным показателям.

 

Офис управления проектами 

Централизованная структурная единица, предназначенная для разработки и 

совершенствования методов управления проектами в организации. Оказы-вает помощь Руководителямпроектов в плане методологии ведения проектов, предоставляет Руководству компании сводные отчеты о выполнении порт-фелей проектов, аккумулирует лучший опыт реализации проектов в виде базы знаний и т.п. 

 

Руководители проектов 

Руководители проектов отвечают за реализацию проектов в пределах заданных ограничений по срокам и затратам, координируют деятельность сотрудников функциональных подразделений в части выполнения работ проектов. 

Руководитель проекта должен всегда держать руку на пульсе проекта, испо-льзуя для этого 

графики выполнения работ, данные по освоению затрат и т.д. Кроме того, он участвует в согласовании условий договоров с субподрядными организациями, постоянно контактактирует с Заказчиком и т.п. 

 

Планировщики и диспетчеры 

Разрабатывают графики выполнения работ, планируют потребность в ресурсах, рассчитывают затраты на выполнение работ, выдают план‐задания строительным участкам, согласуют с руководителями проектов 

прогнозные показатели по работам, ведут текущие графики работ по проек-там. 

При разработке графики рекомендуется использование типовых фрагментов работ, т.к. это ускоряет процесс планирования проекта и снижает вероят-ность ошибок планирования за счет использования отработанных практик. Кроме того, планировщики могут использовать плановые данные по ресурсам и затратам из сметных программ, где они уже рассчитаны.

 

Cметчики 

Разрабатывают на объекты строительства сметные расчеты, на основании ти-повых или внутрифирменных нормативов и расценок. Плановые данные по 

расходу ресурсов и затратам в дальнейшем могут быть в автоматизирован-ном решении переданы из сметных рас-четов в графики работ.

 

Ответственные за договора и затраты 

В случае, если программное обеспечение Primavera используется для планирования и контроля прямых затрат, ведут в нем базу расценок по ресурсам, 

перечень заключенных договоров с исполнителями.  

Также отслеживают прочие затраты, относящиеся к проекту.

 

Начальники участков,  прорабы 

Управляют непосредственным выполнением работ на объектах в соответствии с полученными планзаданиями, координируют  действия исполнителей (в т.ч. субподрядчиков),  определяют наиболее подходящие методы выполнения работ, регистрируют приход материалов. По сути, являются нижним управленческим звеном.

 

Кураторы на объекте 

Отмечают фактическое выполнение работ на объектах по показателям сроков, трудозатрат (табель рабочего времени), выполненных физических объемов, расхода ресурсов. В ряде случаев дополнительно осуществляют внутренний контроль качества выполняемых работ.

 

Прочие участники по проекту 

Прочие сотрудники в организации, принимающие участие в решениях по проекту или выполняющие определенные работы по проекту. За выполнение последних отчитываются с помощью табеля учета рабочего времени.   

 

Эффективность проекта

Эффективность инвестиционного проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. В связи с этим необходимо оценивать эффективность проекта в целом, а также эффективность участия в проекте каждого из его участников.

Эффективность проекта в целом  оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя: социально-экономическую эффективность проекта; коммерческую эффективность проекта.

Эффективность участия в проекте  определяется с целью проверки реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников и включает в себя: эффективность участия предприятий и организаций в проекте; эффективность инвестирования в проект; эффективность участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе:   региональную и народнохозяйственную; отраслевую; бюджетную эффективность.

Основные принципы оценки эффективности. Наиболее важными  принципами  оценки эффективности проектов являются:  рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла; моделирование денежных потоков; сопоставимость условий сравнения различных проектов; принцип положительности и максимума эффекта; учет фактора времени; учет только предстоящих затрат и поступлений; сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»;  учет всех наиболее существенных последствий проекта;  учет наличия разных участников проекта;  многоэтапность оценки; учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале;  учет влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта нескольких валю; учет влияния неопределенности и риска, сопровождающих реализацию проекта.

Общая схема оценки эффективности Оценка эффективности проекта производится в три этапа:  первоначальным шагом является экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные 
проекты; на втором этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. Цель этого этапа — интегральная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых условий для поиска инвестора. Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить ко второму этапу оценки. Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их социально-экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если же их социально-экономическая эффективности оказывается достаточной, оценивается их коммерческая эффективность; третий этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них.

В расчетах эффективности проекта  следует учитывать неопределенность и риск. Под неопределенностью понимается неполнота! и неточность информации об условиях реализации проекта, а под риском — возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям.

В целях оценки устойчивости и эффективности  проекта в условиях неопределенности и риска Методические рекомендации  содержат четыре  метода: укрупненную  оценку устойчивости; расчет уровней  безубыточности; метод вариации параметров; оценку ожидаемого эффекта проекта  с учетом количественных характеристик неопределенности.