Методы управления

Методы управления

 

Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. Существуют следующие основные виды методов управления:

·        экономические;

·        организационно-распорядительные;

·        правовые;

·        социально-психологические методы управления.

 

Экономические методы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами. Они включают:

·        планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

·        материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

·        нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

·        контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

 

Организационно-распорядительные методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие проявляется в формах:

·        организационного регламентирования,

·        организационного нормирования

·        организационного инструктирования.

 

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических методов входят:

·        методы социального воздействия,

·        методы управления коллективной деятельностью работников,

·        методы управления индивидуальным поведением работника.

 

 К методам социального  воздействия относятся: общие собрания  работников, участие в работе  общественных советов и т. п.

К методам управления коллективной деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.

К методам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.

Научить тому, как именно нужно управлять, невозможно, но создать твердую основу для развития собственной концепции менеджера является делом, которое на сегодняшний момент превалирует над всеми остальными задачами управленческой теории. Было бы глупо, если бы теоретик или даже самый великий практик менеджмента стал утверждать, что управлять нужно так-то, и ни в коем случае не иным образом.

Не удивительно, что методика управления особенно популярна была советские годы, ведь цели и задачи у всех были почти одни и те же и определялись они одним, единым руководством. И сегодня многие практики требуют от аналитиков конкретных рецептов, спрашивают, что именно нужно сделать и как осуществить. Частично ответ на этот вопрос можно дать, и сделать это представляется возможным лишь благодаря советской теории управления, которая определила и классифицировала методы управления на основе средств и способов воздействия на объект управления. Основным средством управления здесь выступает власть, как некая данность, а не процесс. Власть же имеет свои источники, основными из которых являются материальные и денежные ресурсы, легитимное право на управление, а также личностные харизматические характеристики лидера. Примерно так классифицировал организационную власть М. Вебер. С помощью этих источников субъект управления имеет возможность воздействовать на исполнителей для достижения поставленных целей, причем каждый из них взаимно дополняет друг друга, поскольку отдельное их использование абсурдно. Другими словами, на одной стабильной выплате заработной платы организация "далеко не уедет". То же самое можно сказать касательно использования других форм воздействия, если они имеют место превалировать в организации как доминирующий способ управления.

С другой стороны, методы управления базируются не только на источниках власти, но еще и на потребностях, нуждах, интересах и т. п. исполнителей. Более подробно эта проблема будет рассматриваться в разделе, посвященном мотивации деятельности.

Методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей. Поэтому обобщающим методом управления или, точнее, основой методов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь. Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие.  

Еще один взгляд на методы управления сулит о том, что они являются средством проявления функций менеджмента, и главный вопрос заключается в том, как именно менеджер должен планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

 

________________________________________________________________

 

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

На практике, конечно, ни один из крайних случаев не встречается в чистом виде. Ни один управляющий не может быть уверен в том, что ему никогда не придется управлять, только реагируя на неожиданности. Но в наши дни столь обостренной конкуренции лишь немногие управляющие смогут удержаться на своем месте, учитывая только потребности сегодняшнего дня. Поэтому следует говорить о непрерывности спектра методов между этими двумя пределами. Зона каждого управляющего в спектре будет зависеть от множества факторов, но, в сущности, его место будет меняться ежедневно и ежечасно. Очевидно, что управление эффективнее, когда усилия управляющего сосредоточены в зоне ориентации на цели и результаты.

Ценность результатов повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования – это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам. Целевое управление – это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление – это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

1) что должно быть сделано (после тщательного анализа –  почему это должно быть сделано), включая определение степени  предпочтительности работ;

2) как это должно быть  сделано (создать программу или  план достижения желаемого);

3) когда это должно  быть сделано;

4) сколько это будет  стоить;

5) какие параметры работ  следует считать удовлетворительными;

6) что сделано для достижения  цели;

7) какие и когда должны  быть предприняты корректирующие  действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Напоминаем об этом, поскольку (как предстоит убедиться многим управляющим) легче ставить цели, чем управлять, ориентируясь на них (так же, как легче говорить о целях, чем ставить их). Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям». Лучше, если этот эффективный механизм, имеющий множество тонкостей, будет освоен заранее – до того, как срочная реорганизация станет необходимой. Тем более что он достаточно хорошо зарекомендовал себя и в «спокойной» хозяйственной обстановке.

Управление по целям (management by objectives, или «МВО») исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей. Сам термин предложен известным американским специалистом по управлению Питером Дракером в первой половине 50-х годов. В своей книге «The Practice of Management», изданной в 1954 г., им, в частности, были рассмотрены во взаимосвязи как части единой системы такие элементы целевого управления, как:

• определение целевого назначения организации;

• формирование целей организации;

• использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

• участие исполнителей в формировании целей своего труда;

• согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;

• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

При кажущейся легкости и очевидности очень многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм, процедуры управления по целям. И прежде всего успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответственности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Без должного механизма реализации целей акцент в управлении неизбежно переносится на текущие, чаще всего разного рода валовые показатели, как-то: показатели произведенной продукции или реализации либо показатели, существующие только на бумаге, предоставления которых требует отчетность. При таком подходе может быть упущено из виду главное. Напротив, механизм управления по целям позволяет выявить приоритеты и совместимость самих целей, установить понятный стандарт для измерения результатов и направить усилия всей команды на их достижение.

В результате становится возможным реагировать на любые серьезные изменения условий деятельности фирмы. Система целевых показателей подвижна и может пересматриваться в зависимости от ситуации.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как задачи планирования, так и всю деятельность организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

Такие эффективно управляемые компании, как «IBM» и «Хьюлетт-Пакард», входят в число организаций, успешно использующих управление по целям. Как было показано ранее, в основу управления по целям положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя, таким образом, цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности (в конечном счете «стандарты исполнения» работы) устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз. Происходит как бы дезагрегирование общих целей фирмы и подразделений на планируемый период.

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным. Могут применяться и иные процедурные схемы. В решении сложнейших технических задач, ставившихся, например, перед разработчиками отечественной авиационной и космической техники, жесткое авторитарное единоначалие сочеталось обычно с умелым использованием «коллективного разума», когда совместно вырабатывались те или иные подходы, совместно с подчиненными или на состязательной основе определялись задания, исполнители, распределялись ресурсы. Общее и в том, и в другом случае то, что каждая существенная цель и каждое задание имели своего ответственного исполнителя, отвечавшего за ее достижение (выполнение) к жестко установленному сроку в рамках выделенных в его распоряжение ресурсов.