Методы управления

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует собственному стилю управления, управленческой (и еще шире – организационной) культуре компании, которую он возглавляет. Речь может идти, например, о дополнении основного механизма процедурой предварительного рассмотрения перспектив подразделения всеми работниками или ведущими сотрудниками для определения наилучших способов достижения целей, распределения заданий (в том числе с учетом проявленного интереса) и требуемых в каждом случае ресурсов.

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соотношение между стимулированием за достижение индивидуальных целей (базовое) и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией. Возможно руководителю удастся соединить базовую схему со встречным планированием снизу вверх, поощряя менеджеров к разработке индивидуальных планов по крайней мере в части своего профессионального развития.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

В качестве иллюстрации рассмотрим пример оформления системы целей для менеджеров среднего уровня, применяемого в корпорации «ФИАТ».

Форма отчета, используемая для управления по результатам, содержит ответы на три вопроса: что произошло, что происходит и чего должна добиться администрация, чтобы реализовывались намеченные цели.

Можно рекомендовать к применению следующий простой метод фиксации результатов. Форма, заполняемая на каждого менеджера, разделена по вертикали на две части. С левой стороны указываются цели, за которые отвечает менеджер, с правой – достигнутые результаты (как за шесть месяцев, так и за год в целом).

Во многих компаниях пользуются подходом «управление по отклонениям». При этом для принятия необходимых мер фиксируются и доводятся до сведения вышестоящего руководителя только те цели, реализация которых отстает от графика. Используя такой список, вице-президент по сбыту может быстро получить картину результатов, достигнутых в регионах, не проводя длительного анализа цели каждого менеджера. Для президента это также удобный метод оценки достижений должностных лиц компании.

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

1) «черная книга» –  перечисляет установленные на  текущий год цели и стандарты  исполнения для руководителей  компании и отделов;

2) «красная книга» –  выпускается ежемесячно, содержит  информацию о прибылях, данные  о снижении себестоимости, технологических  улучшениях, качестве выпускавшейся  в этом месяце продукции, о  запасах и др. Назначение книги  – показать руководителям отделов  состояние дел в данный момент  времени в сопоставлении с  зафиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая  книга» – содержит итоговые  данные по менеджерам, возглавляющим  основные подразделения. В нее  включаются балансовые и производственные  итоги, величина прибыли и убытков  по основным видам продукции, дается расшифровка расходов, приводятся  данные о количестве занятых  и размере фонда оплаты труда, о величине запасов и анализ  этих данных. Книга предназначена  для информирования руководителей  заводского, отделенческого и корпоративного  уровней о финансовом положении  компании;

4) ежемесячная «серая  книга» – предлагает подробные  сопоставления фактических ежемесячных  затрат компании с плановыми, предусмотренными штаб-квартирой в бюджете компании на год. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и таким образом задействовать механизм ответственности за экономические результаты.

Отчеты о затратах в сравнении с предусмотренными бюджетом являются эффективным средством контроля. В компаниях, где введена ответственность за затраты, значительная часть информации, необходимой для контроля, собирается регулярно, так что не требуется составлять отчеты специально для УПЦ. В них уже содержатся необходимые данные. Информация должна быть четко сориентирована на потребности данного сотрудника и предоставляться только тем менеджерам, которые могут ее применить с пользой и в форме, наиболее удобной для них.

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практический способ управления компанией – функция высшего руководства. В этом смысле президент и другие высшие руководители не могут никому делегировать ответственность за УПЦ. Однако им может потребоваться помощь в администрировании системы УПЦ (такие действия, как сведение воедино планов, отслеживание хода их реализации, подготовка соответствующих отчетов). Такую работу можно поручить руководителю или опытному специалисту службы планирования (реже – финансовой службы).