Методы управления

 И, наконец, главная  особенность – это то, что библиотечные  коллектив – преимущественно  коллектив женские, то есть  гомогенный. В данном коллективе на первое место выходят проблемы межличностного общения, он психологически нестабилен, конфликтен, в нем более значимую роль играют личностные качества членов коллектива, более высокие требования предъявляются к руководителям всех уровней, особенно высшего. Кроме указанных выше характеристик коллектива, под влиянием информационных технологий в библиотеке происходит усложнение процесса труда и неизбежное на данном этапе расслоение коллектива по профессиональному уровню: одна его часть интенсивно осваивает новые технологии, включая работу с сетевыми информационными ресурсами, другая – работает с традиционными носителями информации традиционными методами. Уровень профессиональных знаний у этих групп очень различается, что влияет на их самооценку, удовлетворенность трудом. Преодоление этих диспропорций является актуальной задачей управления персоналом и может решаться различными способами, среди которых на первом месте, безусловно, стоит повышение квалификации, однако и другие управленческие средства, особенно система мотивации персонала, ориентированная на освоение нового, может способствовать снижению остроты проблемы. Все вышеназванные характеристики библиотечного коллектива должны приниматься во внимание при создании системы мотивации персонала.

 Рассматривая данное учреждение, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.

Что касается кадровой политики, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного – 25 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Однако, в данном учреждении нашли следующие пути решения - снятие «уровниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет-технологии

3.2.АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ

Организационная структура  библиотеки изменялась за последние 5-7 лет. Перемены касались следующих сфер деятельности: развития и управления фондами, доступа к фондам, развития справочно-библиографического аппарата и доступности его пользования, внутрибиблиотечных технологий и разделения труда, новых информационных) технологий, удовлетворения потребностей реальных и потенциальных пользователей, управления библиотекой, кадровой политики, укрепления и развития материально- технической базы, исследовательской и методической работы, информационной работы, сохранности фондов, издательской деятельности. Изменения в структуре библиотеки происходили в силу следующих причин : необходимость освоения рынка новых информационных продуктов и услуг, внедрение новых информационных технологий. Структурные изменения повлияли на деятельность библиотеки следующим образом: повысился престиж библиотеки; появилась возможность выполнять новые функции; возросло разнообразие библиотечных услуг; организовано обслуживание на базе доступа к локальным и удаленным базам данных; улучшилось обслуживание пользователей электронными ресурсами библиотеки; поддержано развитие внутрибиблиотечных технологий; повысился профессиональный уровень библиотечных специалистов; увеличились финансовые доходы библиотеки (в том числе ее сотрудников); созданы комфортные условия для работы пользователей; созданы комфортные условия для работы сотрудников; созданы возможности для сбора и анализа сведений, необходимых для изучения эффективности деятельности библиотеки. В результате трансформации структуры удалось решить такие проблемы, связанные с управлением библиотеки, как: создать новую систему взаимодействия между отделами; расширить сотрудничество между отделами; достичь интеграции деятельности отделов; устранить "барьеры" между отделами; увеличить число связей с организациями и учреждениями города, региона;. создать новые вакансии в библиотеке; создать новые руководящие (административные) должности. Некоторые из проблем не удалось решить: единый центр каталогизации работает на 50 % своих возможностей, отсутствие каналов связи не позволяет производить обработку информации для библиотек области, нет возможности создать отдел краеведческой литературы. Для изменения организационной структуры необходимо предварительно провести исследовательскую работу по изучению этого вопроса. В библиотеке такие исследования не проводились.

В ближайшем будущем планируется дальнейшее развитие структуры библиотеки. В библиотеке нет особого подразделения, в введении которого находится планирование и осуществление организационных перемен.

3.3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  В БИБЛИОТЕКЕ

Говоря о методах  управления персоналом при разработке стратегии, следует выделить такие, как: карьерное продвижение внутри библиотеки; обучение сотрудников и развитие их навыков (мотивация), оценка результатов деятельности и способностей. Именно они обеспечивают функционирование «цепочки процессов»: отобрать, принять, развивать, оценивать, а также обратную связь.  Одна из главных составляющих по работе с персоналом - развитие, которое строится на основе планирования, управления и улучшения работы с персоналом.  Развитие персонала библиотеки отражено в стратегии развития библиотеки и Уставе библиотеки. Требования к квалификации и характер выполняемых работ сотрудников библиотеки определены в Положениях структурных подразделений, должностных инструкциях,  что позволяет равномерно распределять нагрузки, полномочия и закреплять персональную ответственность сотрудников.

  Из 95 библиотечных специалистов 84 имеют высшее образование. В

коллективе 2 Заслуженных работника культуры, каждый седьмой сотрудник награжден грамотой Администрации города или комитета по культуре.

В число перспективных  кадров включаются работники, которые были заинтересованы в служебном росте, и по уровню своей профессиональной подготовки с большой вероятностью могут быть назначены на руководящие должности. Но важно еще правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В программу подготовки кадрового резерва входят следующие разделы (общая программа повышения квалификации): теоретическая подготовка, специальная подготовка (тренинги), индивидуальная подготовка.  Как форму повышения квалификации менеджеров среднего звена можно рассматривать тематические Совещания руководителей структурных подразделений при директоре, в отделах, результаты которых документируются в соответствующих планах.

Продвижение сотрудников по служебной лестнице зависит от степени

освоения ими современных  методов деятельности (в том числе, на основе критериев качества).  Подбор кадров осуществляется по принципу конкурса вакансий. При найме на работу доводятся: политика в области качества и требования по ее достижению в данной должности. В момент найма кандидат получает минимум гарантий и льгот, наравне с уже работающими сотрудниками:

- дополнительные дни  к очередному трудовому отпуску  - от 6 до 10 дней в 

зависимости от степени  сложности выполняемой работы;

- 2 творческих часа  в неделю - для саморазвития в  рамках профессии; 

- учебные отпуска (до 4 месяцев для дипломного отпуска  - с отрывом от 

работы);

- целевое приобретение  подарков к Новому году и  путевок в летние лагеря 

детям работников, пособия на детей;

- материальная помощь.

Обеспечение дополнительной социальной поддержки, удобств и  услуг для сотрудников контролируется администрацией библиотеки с соблюдением  принципа равенства. Приведу перечень услуг для сотрудников библиотеки: наличие в каждом отделе обслуживания уголков отдыха сотрудников и современной офисной мебели; увеличенное освещение рабочих мест работников, выполняющих операции, связанные с работой на компьютерах, расстановкой каталожных карточек, росписью изданий и пр.

  Все сотрудники имеют равную возможность использования гибкого графика работы, если от этого не страдает качество работы на данном участке.  Сотрудники, активно участвующие в жизнедеятельности библиотеки, поощряются (денежные выплаты, участие в престижных конференциях и форумах, благодарности).

  Кроме того, специалисты библиотеки имеют возможность - во внерабочее для себя время, либо в санитарные и выходные дни библиотеки, при условии не ущемления прав пользователей, первостепенного использования: фондов библиотеки (в том числе редких книг, единственных экземпляров и т.д.), копировально- множительной техники и парка компьютерной техники, ресурсов Интернет, e-mail.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночные условия качественно  усложнили библиотечную деятельность, нацелили ее на гибкость, адаптированность к среде, структуре спроса и предложения на информационном рынке. Это, в свою очередь, обострило проблемы компетентности персонала библиотеки, ее менеджеров для работы в новых, быстро меняющихся, рыночных условиях, усложнило задачи подготовки и повышения квалификации библиотекарей.

Становятся все более  высокими требования к уровню профессионального  образования библиотечного специалиста, так как опыт все меньше может  служить руководством для будущего. Все в большей мере требуются постоянно обновляемые знания и интуиция. Особое значение приобретает новый стиль мышления, способность к результативной профессиональной деятельности в условиях отсутствия специализиpoванныx методик, определенных норм и шаблонов, когда нет четких и ясных указаний.

Особую роль в обновлении библиотеки, повышении ее конкурентоспособности  должны сыграть библиотечные менеджеры, для которых профессионально  значимыми становятся способность  находить решения на основе анализа  и синтеза воздействующих на библиотеку факторов, мобильность в освоении новых технологий.

Основой формирования современной  системы управления информационно-библиотечной деятельностью служат модели общего менеджмента, которые строятся, во-первых, на представлениях о природе человека и человеческих качествах и, во-вторых, на базе сведений о групповой динамике поведения малых социальных групп и закономерностях совместной деятельности людей в библиотеках и информационных центрах.

Менеджмент информационно-библиотечной деятельности должен быть творческой интерпретацией мировых моделей управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Суслова, И.М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности [Текст] / И.М. Суслова. - М: Профессия, 2009. - 600 с.
2. Колесникова, М.Н. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности [Текст] / М.Н. Колесникова. - М: Профессия, 2008. - 350 с.
3. .Бейкуэлл, К. Управление людскими ресурсами библиотек и информационных служб / К. Бейкуэлл // Библиотечные кадры: статус, использование и непрерывное образование. – М., 1996. – С. 56–68.
4. Бочкова, А. Д. Изучение потребностей областных библиотек в специалистах и вопросы квалификационного разделения труда / А. Д. Бочкова // Формирование структуры кадров современных научных библиотек. – Новосибирск, 1989.
5. Ванеев, А.  Н. Библиотечное дело. Теория. Методика. Практика / А. Н. Ванеев ; СПб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб. : Профессия , 2004. – 366, [1] с. портр.– С. 52–58. – (Библиотека).
6. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416 с.
7. Галимова,  Е.  Я. Основы организации проектирования библиотеки / Е. Я. Галимова. – М. : ФАИР , 2007. – 284, [1] с. – (Специальный издательский проект для библиотек ). 
8. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению : учеб. пособие. / Л. Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496 с.
9. Дрешер, Ю. Н. Библиотерапия: теория и практика : учебное пособие \ Ю. Н. Дрешер. – СПб. : Профессия, 2008. – 269, [1] с.
10. Дригайло, В. Г. Основы управления библиотекой высшего учебного заведения : науч.-практическое пособие / В. Г. Дригайло, Е. В. Башун, В. Н. Волынец. – М. : Либерея , 2004. – 327 с.
11. Дыченко, Л. Ф. Психология и библиотекарь : учебно-практическое пособие / Л. Ф. Дыченко. – М. : ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ , 2006. – 143 с. – (Библиотекарь и время. XXI век. – № 48)
12. .Жданова, Т. А. Современная стратегия управления персоналом библиотеки / Т. А. Жданова // Библиотечное дело – 2001: Российские библиотеки в мировом информационном и интеллектуальном пространстве : тез. докл. 6 Междунар. науч. конф. (Москва, 26–27 апр. 2001 г.). – М., 2001. – Ч. 2. – С. 215–216.
13. Клюев, В. К. Маркетинговая ориентация библиотечно-информационной деятельности. (Маркетинг в системе управления библиотекой) : учебное пособие для вузов и колледжей культуры и искусств / под общ. ред. В. К. Клюева. – М. : Изд-во МГУКИ , 2002. – 143 с. ил.