Межгрупповой конфликт

       Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования «Минский государственный профессионально- технический колледж торговли»

                   

 

                                                                                                                                                         

                         

 

                                  Контрольная работа

              по дисциплине «Основы менеджмента»

                                       Вариант №6

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                     Выполнила:

                                                                      Учащаяся :2 курса группы ТПЗ-1.48

                                                                      Дрыган А.А

                                                                      По учебной  специальности:               

                                                                      Коммерческая деятельность       

                                                                      Квалификация специалиста:Товаровед

1.Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством.

Причины конфликта следующие:

1) различия в целях;

2) неверное распределение власти  в организации;

3) разный уровень профессионализма;

4) плохие коммуникации.

Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.

Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками».

Итак, основными причинами конфликтов являются:

1) ограниченность ресурсов, подлежащих  распределению;

2) взаимозависимость заданий, неверное  распределение полномочий и ответственности;

3) плохие коммуникации;

4) различия  в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;

5) психологическая несовместимость;

6) разный уровень образования, непрофессиональность;

7) низкий уровень исполнительской  дисциплины;

8) несбывшиеся ожидания;

9) неодинаковый вклад в дело;

10) плохой морально-психологический  климат в коллективе

11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого  мнения);

12) нарушение трудового законодательства.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные, структурные и межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1.Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2. Использование  координационных и интеграционных  механизмов, которые улучшают согласованность  между подразделениями и отдельными  людьми. К ним относятся иерархия  полномочий, которая упорядочивает  взаимодействие людей, принятие  решений и информационные потоки  внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии  для управления конфликтом; специальные  службы, осуществляющие связь между  функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов  совещания; межфункциональные и  целевые группы; кураторы, которые  в случае необходимости могут  вмешаться в конфликт и помочь  разрешить спорные вопросы; слияния  разных подразделений и наделение  их общей задачей.

Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала.

3. Постановка  общеорганизационных целей. Их осуществление  требует совместных усилий двух  или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4. Использование  системы вознаграждений для поощрения  поведения, направленного на избежание  негативных последствий конфликтов. В более широком понимании  систему вознаграждений и стимулирования  труда можно рассматривать как  основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования  труда относятся следующие:

1) реконструкция  процесса труда: расширение набора  трудовых функций, создание привлекательных  рабочих мест, интеллектуализация  труда, создание социально-технических  систем, работа на дому;

2) участие  в принятии решений: участие в  выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных  подразделений и их работников  в решении проблем, возникающих на рабочих местах;

3) развитие  чувства сопричастности: участие  в прибылях, участие в капитале  предприятия;

4) гибкий  рабочий день: подвижный график  рабочего времени, неполная рабочая  неделя.

Стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях:

1)Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

Рекомендуется применять, когда:

-для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;

-вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;

-решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

-вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;

-вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

 

2)Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.

Рекомендуется применять, когда:

-вы жертвуете малым ради большого;

-уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;

-вас не особенно волнует то, что происходит;

-вы хотите сохранить мир с оппонентом;

-вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;

-вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

-вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

-у вас мало власти и шансов победить.

Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться – не значит решить.

3)Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее: на самом деле нет проблемы; это не моя проблема; это дело не самой первой важности; у меня нет полномочий, это не в моей власти; конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

Рекомендуется применять, когда:

-необходимо ослабить напряженную обстановку;

-вы хотите выиграть время;

-вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;

-нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;

-вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;

-вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

4)Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

Рекомендуется применять, когда:

-вы хотите прийти к соглашению быстро;

-обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

-вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

-вас может устроить временное решение;

-вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

-другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

-удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

-компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять

-вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

5)Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

Рекомендуется применять, когда:

-вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;

-решение проблемы важно для обеих сторон;

-у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

-вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;

-вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;

-вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;

-решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

-у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

2.Школа научного управления:

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. Менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах "Управление фабрикой" (1903) и "Принципы научного менеджмента" (1911) Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда. Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента. Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Гилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места. Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, - "научного менеджмента", "классическая", "традиционная".