Миссия и стратегическое видение компании, разработка миссии

9. Конкуренция усиливается, когда  крупные компании, действующие в  других отраслях, приобретают какую-либо  разоряющуюся фирму в данной  отрасли и приступают к осуществлению  решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка. 

Задачей анализа конкуренции  в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться  компании с учетом существующих в  отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество. [3,c.578]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Взвешенная и не взвешенная оценка конкурентной силы, методика оценки.

Метод оценки конкурентоспособности  предприятия основывается на анализе  отрасли и оценке конкурентов. В  процессе такого анализа выявляются основные факторы успеха и конкурентные критерии, по которым участники рынка делятся на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка является основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Система невзвешенных оценок конкурентной силы субъектов предпринимательского бизнеса базируется на предположении о равной соотносительной значимости для субъектов бизнеса всех параметров конкурентоспособности. Сравнительный показатель силы компании и размеры ее конкурентного преимущества выявляются путем сопоставления соответствующих оценок деятельности компании и ее конкурентов. Простое суммирование отдельных оценок может обеспечить лишь общее, очень приблизительное представление о действительной конку рентной силе субъектов предпринимательского бизнеса. Каждый из показателей конкурентной силы имеет вполне самодостаточное значение и может выступать самостоятельным объектом привлечения клиентов или контрагентов. Тем не менее, такая оценка порой оказывается не только необходимой, но и весьма полезной и для конкурирующих между собой компаний, и для клиентов, и для органов государственной власти и управления – при определении ими различных приоритетов централизованной поддержки тех или иных отраслей, субъектов бизнеса, а также направлений антимонопольного регулирования рынка.[3,c.578]

Применение системы взвешенных оценок базируется на предположении о неравной соотносительной значимости для субъектов бизнеса всех параметров конкурентоспособности.

В системе взвешенных оценок все  показатели единичной силы каждой из компаний-конкурентов имеют определенный вес в зависимости от того, насколько важным он представляется для получения итоговой интегральной оценки силы конкурента. Допустим, общая сумма весов должна быть равна 1,00. Тогда наиболее важный показатель может быть равен 0,75 (и выше), но может быть равен и 0,20, если, к примеру, два или три индикатора конкурентоспособности рассматриваются как более важные, чем остальные. Другие индикаторы конкурентоспособности мо гут быть при этом оценены, предположим, в 0,05 или 0,10.

Фактические взвешенные оценки рассчитываются путем умножения показателя оценки конкурентной силы компании по тому или  иному элементу ее деятельности (в диапазоне от 1 до 10 баллов) на весовое значение данной оценки. Например, оценка в 4 балла, умноженная на весовое значение данного показателя 0,20, оборачивается взвешенной оценкой 0,80. Сумма взвешенных оценок по всем единичным показателям конкурентной силы субъекта предпринимательского бизнеса дает некоторое общее представление о силе данного субъекта бизнеса. Сравнение частных взвешенных оценок показывает размеры конкурентного преимущества субъекта бизнеса и дает количественное представление о той или иной сильной стороне конкурента.

Взвешивая силу единичных индикаторов  конкурентоспособности при оценке интегральной силы субъекта бизнеса, можно, как мы понимаем, получить совершенно иные результаты, нежели при использовании системы невзвешенных оценок. То обстоятельство, что места конкурентов в случае использования нами взвешенных и невзвешенных оценок распределились по-разному, лишний раз свидетельствует о приблизительности расчетов интегральной силы конкурентов с помощью приведенных выше приемов. Однако иных подходов, которые позволили бы производить более точные математические вычисления, пока не создано.

Оценивание конкурентной силы компании невзвешенное – при не взвешенном оценивании допускается, что каждый ключевой фактор успеха (конкурентная сила) одинаково важен. Компания, у которой наивысшая оценка из данного фактора, имеет конкурентное преимущество, размер которого отображается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем крепче ее конкурентное положение. Чем больший разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем большим конкурентным преимуществом располагает компания.[2,c.384]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием.

Чрезвычайно быстрые  изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический  менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

Стратегический  менеджмент является интегрирующим  курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.[4,c.468] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

 

I. Официальные издания по основам стратегического менеджмента

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175с.

 

II. Книги, монографии, учебники

2. Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007 г. с. 384. 
3. Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник/ для вузов 2008г. с. 578.
4. Фомичев А.Н. – Стратегический менеджмент: учебник /для вузов 2010г. с. 468.

III. Электронные информационные ресурсы

5. Электронный ресурс: Петухов Д.В. Стратегический менеджмент– 2006. – Режим доступа: http//www.e-college.ru.
6. Электронный ресурс: http://business-lib.com
7. Электронный ресурс: http://www.edu.ru