Миссия предприятия

Анализ и оценка внутренней среды фирмы

Целью анализа внутренней среды  фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь  определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые  могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.  
С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы. Рассмотрим эти области.  
 1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:  
• стратегию продукта;  
• стратегию ценообразования;  
• стратегию продвижения продукта на рынке;  
• выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.  
 При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:  
• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;  
• разнообразие ассортимента и качество продукции.  
 При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:  
• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;  
• разнообразие ассортимента и качество продукции; 
• рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);  
• послепродажное и предпродажное обслуживание населения;  
• эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;  
• прибыль от различных товаров и услуг;  
• концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;  
• эффективность каналов сбора информации о рынке;  
• жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расширения продаж;  
• каналы распределения: количество, охват, контроль;  
• имидж и репутация товаров;  
• ценовая политика, гибкость в установлении цен;  
• возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты;  
• подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере.  
 2. Производство. Важным элементом анализа достоинств и недостатков фирмы является производство. Сюда входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки. В западной литературе данный анализ получил название "анализ управления операциями". В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:  
• Может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?  
• Какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков?  
• Является ли производственный аппарат фирмы современным, хорошо ли он обслуживается?  
• Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла);  
• Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества?  
С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства. Особое внимание при этом уделяется: затратам на приобретение сырья; эффективности использования производственных мощностей; эффективности цикла “научные разработки - проектирование - производство”; рациональности использования патентов, торговых марок; защите коммерческой тайны.  
 3. Финансы. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании. 
К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:  
• анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники проблем;  
• многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;  
• финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;  
• состояние финансов отражает положительные и отрицательные стороны хозяйствования.  
Финансовый контроль имеет следующие недостатки:  
• на результаты финансового анализа может оказывать влияние субъективный фактор;  
• быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают финансовый анализ бесполезным;  
• разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточно большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевременные меры по оздоровлению финансов;  
 В процессе финансового анализа кроме выявления резервов изучается следующее:  
• возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;  
• возможность использования альтернативных финансовых стратегий;  
• величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; • структура и величина налогов;  
• работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами;  
• эффективность контроля за издержками;  
• эффективность эккаунтинга.  
При проведении финансового анализа могут применяться как универсальные, так и специальные методики.  
 4. Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы, как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.  
Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования.  
 Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:  
• Какова подготовка и компетентность руководства фирмы?  
• Насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда в фирме?  
• Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?  
• Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?  
• Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов?  
• Какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров?  
• Можно ли улучшить работу фирмы путем участия работников предприятия в управлении?  
• Насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?  
 5. Культура и имидж фирмы. Сюда входят слабоформализуемые факторы, которые создают образ фирмы. Климат в фирме называется культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п.  
Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы.  
Насколько удачными являются культура и образ фирмы, можно судить по ответам на следующие вопросы: 
• Была ли фирма последовательна в реализации стратегии деятельности?  
• Каково лицо фирмы среди других фирм в данной отрасли?  
• Привлекает ли фирма известных специалистов?  
• Насколько соответствуют товары и услуги фирмы ее рекламе?  
 После получения ответов на эти вопросы выявляются сильные и слабые стороны в работе с кадрами, определяются проблемы, требующие немедленного внимания со стороны высшего руководства в стратегическом планировании.

 

 

 

 

 

 

Анализ альтернатив и выбор стратегии

 

 

  После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

  Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

  Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения  компании, на который она имеет  или хочет получить выход.

  Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);

технология, посредством которой  эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может  быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных  технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);

тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

география потребности (рассматривается  с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

  Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия.

  Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

  Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

  Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. 

Для стратегии ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста  применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда  организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

  Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или  внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

  Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы  считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или  виды деятельности

Сокращение и переориентация. При  застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограничеиного  роста, роста и сокращения.

  Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные  фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

  Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

  Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

  Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

  Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

  Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

  Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит  от стартовых позиций предприятия  применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей  выбора стратегической позиции. Все  они основаны на оценке будущего состояния  СЗХ по двум простым или комплексным  параметрам (У,Х) и определении позиций  на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4.

Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и  развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста — Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка  по сравнению с долей ведущего конкурента. 

«дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передача избытка  выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» — проведение дальнейшего  изучения (могут ли данные СЗХ при  известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric—McKinzy ( 4.4) называется «Привлекательность СЗХ — позиция  в конкуренции». Решения, принимаемые  на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление реализацией стратегии и оценка выбранной стратегии

 

 

  Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

  При реализации стратегии лидер должен:  быть в курсе всего, что происходит;

поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации  функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

поддерживать организацию в  состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

поддерживать на высоком уровне этические нормы;

проводить корректирующие действия, совершенствующие как. выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

  Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами: