Миссия предприятия

  -посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

-через поиск, подбор людей,  увлеченных идеей реализации  данной стратегии и  готовых  на все, чтобы эта стратегия  была реализована;

  -через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

  Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

  Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

-создание организационных возможностей  для успешного выполнения стратегии;

управление бюджетом с целью  выгодного размещения средств;

-определение политики предприятия,  обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивацию работников для более  эффективной работы. При необходимости  следует видоизменить их обязанности  и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

-увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

создание благоприятной атмосферы  внутри предприятия для успешного  выполнения намеченной цели;

-создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

-использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

-обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена. Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

  Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценю! соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в  зависимости от объема внутренних изменений  для полного выполнения стратегии  может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии.                Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система  поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии. * Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

  Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

-необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

-необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

-менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

-следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

-необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку.

Именно стратегические единицы  бизнеса определяют бизнес;

менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в  глазах потребителей данного предприятия;

стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

выполнение конкретной стратегии  и конкретных тактических ходов  должно соответствовать ресурсам данного  предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

  Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

определение того, что и по каким  показателям проверять;

оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые  вскрываются в результате проведенной  оценки;

осуществление корректировки, если она  необходима и возможна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны предприятия играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях организации в области производства и сбыта товара. Если же предприятие не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно сформированной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон предприятия, а также эффективную увязку их со стратегией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

 

1. Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 1999.

2. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: АМИ, 1998.

3. Моисеева Н.К. Международный маркетинг. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

4. Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 1997.

5 Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993.

6. Протас В.Ф. Микроэкономика: структурно- логические схемы. Издательство: ЮНИТИ, 1997.

7. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Соцэкгиз, 1962.

8. Стратегии бизнеса. Под ред.  Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 1998.

9. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1995.

10. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000.

11. Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. Издательство: “Экономика”, 1996.

12. Чечевицына Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). Изд-во: Феникс, 2000.

13. Шумпетер Й. Теория экономического  развития, М., 1982.

14. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 1998.

15. Юданов А. Теория конкуренции:  прикладные аспекты - Мировая  экономика и международные отношения. - 1997. - № 6. С. 43-51.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Минобрнауки России

 

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

 

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

(ТГАСУ)

 

Кафедра ЭиУП

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по  дисциплине: МЕНЕДЖМЕНТ

на тему: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент гр. 7821

 

                                                        Проверил:

 

 

 

 

 

 

Стрежевой 2013 г.