Министерство образования и науки Российской Федерации

Факультет экономики управления и права

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: Мобильность персонала организации: подходы к решению кадровых проблем

Содержание

Введение

Одной из главных задач субъектов рыночных отношений становится необходимость поддержания высокой конкурентоспособности за счет повышения профессионально - квалификационного уровня рабочей силы и расширения ее профессиональной гибкости в современных условиях хозяйствования.

Решения этой задачи находиться в плоскости изучения и регулирования процессов трудовой мобильности, как в рамках предприятий, так и на уровне рынка труда. Трудовая мобильность - процесс перемещения рабочей силы на рабочие места. Переход на новое рабочее место может сопровождаться изменением вида занятости (профессии), территории, работодателя.

Регулируемая трудовая мобильность способствует формированию кадрового потенциала с высоким профессиональным уровнем рабочей силы, что повышает в современных рыночных условиях адаптационные возможности как отдельно взятого работника, так и всего предприятия в целом. Повышенный уровень мобильности персонала приводит к дисбалансу кадровой структуры предприятия, что сказывается на снижении производственных показателей и увеличении издержек связанных с адаптацией, обучением, подбором и наймом новых работников.

Актуальность темы работы определяется тем, что в условиях перехода к рыночным отношениям на первый план выходит потребность изучения закономерностей трудовой мобильности как одного из основных условий развития и функционирования рынка труда и трудовых отношений.

Проблема мобильности кадров еще недостаточно изучена в России, она чаще встречается в контексте таких наук, как социология и экономика труда.

Однако тема мобильности наиболее актуальна в настоящее время в связи с огромной стратификацией  социальных слоев общества и профессиональной мобильностью.

Понятие  мобильности и социальной стратификации, как дифференциации «некой данной совокупности людей в иерархическом ранге» впервые в мире обосновал знаменитый русский социолог  20 века П.А.Сорокин.  «Социальная стратификация,  выражается в существовании высших и низших слоев, неравномерном распределении прав и привилегий, ответственности и обязанности, власти и влияния среди членов того или иного сообщества» [40, с.320].

Проблемы трудовой мобильности и социальной стратификации существуют практически на каждом предприятии и экономические потери, связанные с ними, складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива.

Мобильность кадров может выразиться в, так называемой, текучести кадров. Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением: неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, нерешенностью социальных проблем и пр.

Цель данной работы состоит в изучении мобильности и ее влиянии на деятельность организации.

Задачи работы заключаются в следующем:

- изучить теоретические подходы к определению профессиональной мобильности персонала;

- рассмотреть процесс управления  мобильностью персонала в организации;

- проанализировать мобильность персонала на примере ЗАО «Страховая группа «Прогресс»

При решении вопросов мобильности рабочей силы в кадровой политике предприятия необходимо рассматривать положение работников, уровень качества их трудовой жизни, социально – психологический климат, потребности и пр. Необходимость изучения трудовой мобильности существует практически на каждом предприятии, поэтому данная работа также ставит своей целью изучение  методов управления мобильностью персонала и выработку рекомендаций для кадровой политики организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие мобильности, ее виды

В современном экономическом словаре понятие «мобильность» трактуется как  мера подвижности  экономических, политических и социальных ресурсов, факторов производства, их способности перемещения между разными сферами использования [38,c.232].

В большом энциклопедическом словаре мобильность определяется как  подвижность, способность к быстрому передвижению, действию [5,с.345].

Социологический словарь определяет мобильность как  вертикальную совокупность взаимодействий, способствующих переходу индивида или социального объекта из одного социального слоя в другой, от одной социальной позиции к другой [49, с.234]  .

Под социальной мобильностью понимается любой переход индивида, или социального объекта благодаря деятельности, от одной социальной позиции к другой [40, с. 323].

Существует многочисленные формы стратификации, но стоит выделить  основные: экономическую, политическую и профессиональную [40, с. 315].

Стоит отметить, что в социологии социальная стратификация  трактуется как одно из основных понятий буржуазной социологии, обозначающее систему социального расслоения, неравенства в обществе. Тем не менее,  сегеднешнему обществу присуща система социальной дифференциации и неравенства. Это объясняется, прежде всего, тем, что люди, принадлежащие к высшему классу общества, как правило, принадлежат к тому же слою и по политическим и по профессиональным параметрам. Например: человек, имеющий высокий доход, одновременно обладает политической властью и высоким уровнем профессиональной квалификации.

Существование профессиональной стратификации (стратификация - это существование высших и низших слоев, неравномерное распределение прав и привилегий, ответственности и обязанности, наличии и отсутствия социальных ценностей, власти и влияния среди членов того или иного сообщества) вытекает из двух основных групп фактов:

-определенные классы профессий всегда составляли верхушку социального слоя, в то время как другие профессиональные группы  всегда находились  в низах стратификации;

-важнейшие профессиональные классы не располагаются горизонтально, то есть на одном и том же социальном уровне, а, как бы накладываются друг на друга [40, с. 323].

Внутри социальной группы  также может быть стратификация: один может занимать крупный пост в партии, другие же - рядовые избиратели. Один может быть президентом торговой фирмы, другие – рядовыми сотрудниками.

Социальная мобильность - изменение индивидом или группой места, занимаемого в социальной структуре, значительно возрастает в условиях индустриального общества.

С количественной точки зрения следует разграничить интенсивность и всеобщность мобильности. Под интенсивностью понимается вертикальная социальная дистанция или количество слоев - экономических, профессиональных или политических, - проходимых индивидом в его восходящем или нисходящем движении за определенный период времени. Под всеобщностью мобильности подразумевается число индивидов, которые изменили свое социальное положение в вертикальном направлении за определенный промежуток времени [40, с. 592].

Профессионально - квалификационная мобильность кадров определяется как процесс перемещения работников между профессиональными и квалификационными группами в результате приобретения производственного опыта, практических знаний и навыков [11, c.19]  .

Кроме того выделяют географическую мобильность - перемещение из одного места в другое при сохранении прежнего статуса (пример: международный и межрегиональный туризм, переезд из города в деревню и обратно). В качестве разновидности географической мобильности выделяют понятие миграции — географическое перемещение из одного места в другое с переменой статуса (пример: человек переселился в город на постоянное место жительства и поменял профессию). В связи увеличением количества безработных в разных регионах России и ближнего и дальнего зарубежья, эта проблема также становится крайне актуальной.

Трудовая мобильность по своему содержанию делится на следующие виды:

- профессиональная (групповая или индивидуальная);
- профессионально-квалификационная (групповая или индивидуальная);
- территориальная (индивидуальная);

- отраслевая (межотраслевая);
- внутриорганизационная (внутризаводская).

Перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, перемещениями из одной категории персонала в другую. Сюда же относятся и внутрипрофессиональные, или квалификационные, перемещения, поскольку они изменяют позицию работника в иерархии рабочих мест.

Ведущей тенденцией профессионально-квалификационной мобильности является:

- переход от профессий менее сложных - к более сложным профессиям;

-переход  от выполнения менее квалифицированных работ - к выполнению более квалифицированных работ.

Внутриорганизационная мобильность обусловлена тем, что каждая организация представляет собой сложную экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса. Перемещения внутри организации осуществляются между подразделениями, между профессиями, должностями и может существовать в различных формах:

-организованной форме - переводом на другие рабочие места;

-неорганизованной - в форме внутризаводской текучести кадров;

- за пределами предприятия - в форме миграции работников, которая, в свою очередь, бывает двух видов:

а) организованная миграция (набор, переселение семей, перевод);

б) неорганизованная миграция (текучесть кадров между предприятиями, отраслями).

Организованная мобильность - это планово-управляемая форма, неорганизованная - это стихийная форма.

Профессиональная мобильность - изменение группой лиц или индивидом позиции, места, занимаемого в профессиональной структуре, переходы людей из одних профессиональных групп и слоев в др.

В профессиональной мобильности выделяют «вертикальную мобильность» - движение вверх-вниз в профессионально-квалификационной структуре, и «горизонтальную» - перемещения без качественного изменения профессии и квалификации.

Горизонтальная мобильность — переход индивида с одной социальной группы в другую, расположенную на одном и том же уровне (пример: перемещение из одного гражданства в другое, из одного отдела предприятия – в другой).

Вертикальная мобильность определяется как продвижение человека по служебной лестнице вверх или вниз [11, c.19].

  Восходящая мобильность — социальный подъем, движение вверх. В профессиональной мобильности это может рассматриваться как повышение в должности. И наоборот, нисходящая мобильность — социальный спуск, движение вниз: разжалование из должности.

Причины трудовой мобильности отдельные исследователи видят в потери работника интереса к профессии, в отсутствии трудовой мотивации,  в стабильности своего служебного положения и возможности  вертикальной мобильности. Причины формирования мобильности работника:

-растерянность (симптомы стресса при отсутствии неэффективного решения руководителем служебных проблем);

-раздражение (неэффективная мотивация и некорректность оценки работника руководителем);

- разочарование  (ухудшение психологического климата, отсутствие обратной связи, необъективная оценка труда работника и пр.);

- потеря готовности к сотрудничеству (сужение границ обязанностей работником до минимума или полное пренебрежение к своим обязанностям);

- готовность к мобильности (переход на другое место или в другую организацию) [16, c.144].

Мобильность можно оценивать положительно в том случае, когда уход работника не воспринимается как потеря, при низкой оценке его работоспособности [6, c.340].

Таким образом, процесс мобильности  персонала далеко не однозначен: для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры и пр. В то же время работники в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения в организации. Одновременно мобильность персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени, падение дисциплины, недопроизводство продукции.

1.2. Взаимосвязь кадровых проблем  с мобильностью персонала организации

Решение кадровых проблем является в грамотном обеспечении организации персоналом [35, c.86]. Для этого следует использовать основные направления кадровой политики:

- количественное и качественное планирование персонала;

- занятость и маркетинг персонала, сокращение штатов;

-профориентационную работу по обучению кадров в специальных учебных заведениях, а также повышение квалификации и переподготовку кадров;

-производственное управление персоналом, кадровый контроль;

- политику стимулирования и мотивации труда и т.д. (приложение Е).

Теоретические подходы к решению кадровых проблем:

-стандартный подход заключается в выявлении проблемы и ее преодоления;

- профилактический прием заключается в предотвращении проблемы, когда она проявляется на рабочем месте;

- диагностический подход заключается в прогнозировании каждого конкретного работника  его карьерного роста и соответствующей мотивации [35, c.86].  .

Еще один подход к решению кадровых проблем, так называемый,  компетентностный подход [6, 20]. Управление компетенцией работников представляет собой в общем виде систему управления потребностями предприятия в наличии необходимых категорий персонала, и выборе оптимальных форм взаимодействия между работниками  с учетом основных рыночных требований [6, c.213].

В чем же заключаются основные кадровые проблемы, и какова их взаимосвязь с мобильностью персонала?

Рассмотрим кадровые проблемы по степени их первостепенности и частоты присутствия в организациях и предприятиях.

Главным социальным последствием демографического кризиса в России стало нарушение воспроизводства рабочей силы и появления  двоякого  рода дефицита: дефицита квалификационного (нехватка квалифицированных работников инженерных и рабочих профессий) и дефицита демографического (нехватка  работников средних  и молодых  возрастов).

В связи с этим обозначим основные кадровые проблемы:

1. Отсутствие прогнозирования  рынка труда

На сегодняшнем этапе экономического развития общества большое значение имеет прогнозирование рынка труда: изучение стоимости рабочей силы, спроса и предложения. Без должной оплаты труда и мотивации   высококвалифицированные работники осуществляют движение в поиске удовлетворенности насущных потребностей, и организация может растерять имеющийся кадровый потенциал.

2.Проблема подбора  высококвалифицированных профессионалов.

Научно – технический прогресс требует от работников хорошего образования, высоких квалификаций и  трудовых компетенций, способных освоить самые современные технологии. Несоответствующие этим требованиям работники освобождаются по оценке руководства, и возникает мобильность персонала  по инициативе администрации. Решение этой проблемы возможно посредством взаимодействия компаний и учебных заведений, готовящих профессиональные кадры.

3.Проблема дефицита неквалифицированных кадров.

В своей монографии А.Г. Аганбегян  утверждает, что: «Самое трудное для нас  сегодня – это проблема кадров.  Меня  удивляет, что мы пока за эту проблему  всерьез не взялись. Мы взялись за высшее образование, но не занимаемся подготовкой рабочих кадров. Интересы молодежи совершенно не совпадут с тем, что ожидает от них народное хозяйство России.  Поэтому проблема  кадров, сегодня  стоит  очень  остро» [2, c.13].

Данная проблема характерна для крупных мегаполисов, где наблюдается  большая мобильность рабочих кадров в сфере услуг, в ресторанном бизнесе, в сфере торговли. Ее можно решать с помощью региональных кадровых агентств, которые охотно набирают персонал в регионах и странах ближнего и дальнего зарубежья.

4. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации.

Ничто не стоит на месте, бизнес стремительно развивается, применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности. Поэтому вопрос о постоянном развитии профессиональной квалификации должен быть в центре внимания руководителя.

5.Проблема профессионального обучения.

Осуществлять профессиональное развитие и повышать профессиональную квалификацию необходимо по следующим причинам:

- повышение профессиональной заинтересованности сотрудников;

-совершенствование профессионального мастерства в связи с появлением новых технологий и современного оборудования.

6. Проблема низкой значимости (обесценивание) человека, как личности и специалиста. Понятно, что  в современной  России, в условиях  рыночной  экономики,  государство  имеет  ограниченные возможности управления кадровыми процессами, т.к. предприятиями владеют разные категории собственников. Поэтому рыночная экономика породила проблему  обесценивания человека, как личности и специалиста. При существующей безработице людей без труда набирают в организацию, но еще легче с ними расстаются, порождая повышенную мобильность персонала. Квалифицированных специалистов, порой безжалостно увольняют, как не приспособившихся к новым требованиям.

7. Проблема мобильности кадров на предприятиях и организациях.

Одной из кадровых проблем, является текучесть кадров, основной причиной которой является недовольство работников своим положением: заработной платой, условиями и организацией труда, нерешенностью социальных проблем, неуважительным отношением со стороны руководства, неустойчивостью служебного положения, невозможностью сделать карьеру и пр. [9 , c.177]. Текучесть кадров наносит организации немалый ущерб. По оценке затрат на замену рабочего составляет 7-20% его годовой заработной платы, специалиста -18-30%, управленца – 70-100% [9, c.179].

8. Проблема поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом ее индексации, а также роста инфляции, и повышения уровня жизни в обществе.

В обществе растет уровень инфляции, а зарплата работников остаётся прежней. В связи с этим, персонал начинает подыскивать лучше оплачиваемую работу, которая могла бы обеспечить растущие потребности. К тому же, идет постоянное сравнение, сколько за одну и ту же работу платят в одной компании, и сколько в другой и, таким образом, повышается трудовая  мобильность. Поэтому, компании постоянно должны отслеживать уровень зарплаты и знать уровень инфляции, для того, чтобы быстро ориентироваться в объеме зарплаты.

9. Проблема неудовлетворенности персонала социальным пакетом и условиями труда.

Не во всех компаниях понимают значимость социального пакета для удержания своих сотрудников. Компании предпочитают вкладывать финансовые вложения в развитие производства и в новые проекты, а не в социальные программы. Сокращая мобильность персонала, грамотный руководитель должен осуществлять заботу о социальных условиях своих сотрудников, предоставляя им социальный пакет:

- наличие в офисном здании компании своей столовой с приемлемыми ценами;

- наличие медицинского страхования;

-обеспечение отдыха сотрудников, приобретение  путевок в санатории, дома отдыха, путешествия за границу;

- создание условий для поддержания здоровья: оплата сотрудникам спортзала и бассейна и т.д.

На обеспечение такого социального пакета уходят определенные средства, но это окупается, т.к. люди видят конкретную заботу о них, а это снижает мобильность персонала.

10. Проблема психологической мотивации.

Психологическая мотивация – необходимое условие стабильности компании. Сотрудники компании должны знать, что руководство заботится как о молодых, так и опытных работниках, проявляя уважительное отношение, способствует их профессиональному и карьерному росту.

11.Проблема психологического климата в организации.

Данной проблеме мало уделяется внимания, поскольку вкладывая личный капитал в развитие производства, собственник предприятия думает о будущей прибыли, а не о создании положительного психологического климата. Тем не менее, эта проблема чаще других порождает нестабильность коллектива.

12. Проблема организационной и корпоративной культуры

Большая компания, состоящая из разных подразделений и мало общающихся друг с другом людей, только выиграет от организации хороших корпоративных мероприятий, которые будут способствовать формированию организационной и корпоративной культуры, знакомству людей друг с другом.

13. Проблема неэффективного управления  и развития персонала. В условиях рыночной экономики очень мало российских коммерческих фирм ставят подготовку и постоянное повышение квалификации персонала в ранг приоритетных задач.

14. Необходимо осуществлять профессиональное развитие и повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России.

Таким образом, мобильность - это  мера подвижности  экономических, политических и социальных ресурсов, факторов производства, их способности перемещения между разными сферами использования Целенаправленно решая названные кадровые  проблемы, можно существенно снизить мобильность кадров.

Цель управления мобильностью – расширение планомерности в трудовых перемещениях.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.Управление мобильностью персонала в организации,  ее показатели

Мобильность персонала организации имеет как субъективные, так и  объективные причины, а поэтому неизбежна.

Цель управления мобильностью - расширение планомерности в трудовых перемещениях. Объектом социального управления служат трудовые перемещения персонала организации, в определенных  социально-экономических условиях организации. Используются также и  косвенные методы управления мобильностью  через стимулирование того или иного вида перемещения путем установления более высоких тарифных ставок и окладов для работающих в сложных условиях, расширение социальных гарантий для работников.

Управление мобильностью персонала организации означает подбор и расстановку кадров, которые сводятся к нахождению оптимального размещения работников в структуре производственного коллектива. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может осуществляться с перемещениями между рабочими местами и без перемещений. Оно включает в себя:

- повышение профессионального мастерства и профессиональное продвижение;

- перевод на другое рабочее место внутри организации без повышения разряда и изменения профессии;

- повышение квалификации, обучение новой, более квалифицированной специальности;

- переход на новое место работы внутри организации;

- совершенствование техники и технологии, улучшение условий труда и быта работников;

- совершенствование стимулирования труда.

При переходе к рынку изменяется общая стратегия управления мобильностью. Ее главным направлением становится формирование управляемой мобильности взамен ранее признаваемых приоритетными повышения стабильности состава работников и снижения текучести кадров.

Управление трудовой мобильностью в новых условиях должно осуществляться исходя из решения таких проблем, как преобразование в сфере приложения труда, формирование индивидуально-кооперативного сектора экономики, создание системы непрерывного образования, совершенствование пенсионного обеспечения.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Профессиональное  развитие персонала организации определяется следующими  факторами:

- динамикой внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитием техники и технологии, влекущих за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменением стратегии развития организации;             

- созданием новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению менеджеров по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Важным средством управления мобильностью является вертикальное продвижение по служебной лестнице – карьерный рост.

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
- вертикальном направлении, т.е. подъеме на более высокую ступень структурной иерархии;
- горизонтальном направлении - перемещении в другую функциональную область деятельности или выполнении определенной служебной роли в той же организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы);
- центростремительном направлении - движении к ядру, руководству организации (например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации и пр.).

Специалистами в области управления персоналом отмечается, что в последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные виды развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста и тем не менее получают высокую субъективную оценку:

- горизонтальные продвижения по службе (когда работник получает более широкий фронт деятельности, более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы);

- временный перевод в другое подразделение или в другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;

-  предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для завершения научной работы (приложение Е).

Статистика характеризует мобильность  персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучестью кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения (требования законодательства, состояние здоровья, уход в армию или на пенсию). В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним [9, с.22]  .

Излишний оборот по выбытию кадров  называется текучестью кадров. Текучесть кадров – уход сотрудников из организации по субъективным причинам. Она может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Мобильность персонала нормальным явлением, если она не превышает излишний оборот кадров. Нормальный уровень текучести до 5% в год [4, с.83].

Показатели мобильности персонала:

1.Абсолютные:

а) численность сменившихся работников (меньшая величина из численности принятых и уволенных);

б) численность проработавших людей за весь период (разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период).

2.Относительные [8, с.22]  :

Интенсивность оборота =             Число принятых работников за период

к приему                             

                                                        Среднесписочная численность персонала

Интенсивность оборота =             Число выбывших работников за период

к выбытию                       

                                                        Среднесписочная численность персонала

Коэффициент =                   Число работников по спискам за весь  период

постоянства     

                                            Среднесписочная численность персонала за период

                                                                              Излишний оборот

Коэффициент текучести =

                                                            Среднесписочная численность персонала

                                                                            за     период

Коэффициент          Доля работников i-й группы   выбывших                 интенсивности    =                                       по причине текучести

текучести кадров

                                                               Доля i-й группы   в общем числе работников

Коэффициент   =                    Число лиц с определенным стажем,

закрепленности                             выбывших из организации      

                                        Среднесписочная численность персонала за период

Мобильность персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

Основой управления мобильностью персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки [8, с.25].

Для обстоятельного анализа текучести  кадров лучше использовать специальные анкеты для последующего анализа мотивации труда и причин мобильности.

В условиях рыночной экономики возникают факторы, при которых прекращается выпуск определенных видов продукции, сокращается спрос на рабочую силу в связи с внедрением новых технологий или с сокращением производства. В этих случаях организация принимает меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. начинает осуществлять высвобождение персонала.

Высвобождение персонала - это движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя и работника) или уходом на пенсию [20, с.270].

В зависимости от вида высвобождения службе управления персоналом рекомендуется предпринимать определенные меры, позволяющие управлять таким видом мобильности (приложение З).

Следует отметить, что обстоятельства, обуславливающие мобильность персонала, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, психологическим климатом, формами мотивации) и неуправляемыми (природно – климатические факторы).

Одним из методов  управления мобильностью являются карьерные перемещения и продвижения по службе, а также профессиональное развитие персонала.

Управление мобильностью и развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных  усилий, но и предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

2.2. Горизонтальная мобильность и  управление служебными перемещениями

Управление трудовой мобильностью должно способствовать более полной реализации функций организации. Цель управления - расширение планомерности в трудовых перемещениях. Объектом социального управления служат не сами трудовые перемещения, а те социально-экономические условия, в которых этот процесс реализуется.

Многообразие направленностей личности работника оказывает влияние на многообразие мотивов продвижения в трудовой сфере.

Их можно сгруппировать по следующим признакам:

- мотивы обусловленного долга;
- мотивы самовыражения;
- мотивы достижения большей свободы, самовыражения;
- профессиональные мотивы;
- мотивы честолюбия;
- материальные мотивы.

Перемещения в карьере не происходят под влиянием одного какого-то мотива, а являются результатом действия совокупности мотивов. Пребывание в одной должности более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, неформальных коммуникаций и потере критического мышления к себе [9, с.170].

Принципами служебных перемещений являются:

- достижение максимального соответствия квалификационного потенциала работника должностным требованиям;

- обеспечение наиболее подходящего места приложения сил;

- перспективность, предоставление возможности развития;

- индивидуальный подход к выбору будущей должности, вознаграждению и стимулированию.
Виды служебных перемещений:

- межпрофессиональное;

- междолжностное [8, с.170].

Формами междолжностного перемещения кадров являются:

1.Назначение на должность при приеме на работу.

2.Перестановка – движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.

3.Продвижение – повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

Функциями служебных перемещений являются:

-наиболее полное использование потенциала работников;

-подготовка к назначению на более высокую должность;

-улучшение работы на главных участках;

-заполнение вакансий;

-стимулирование деловой активности;

-освоение работником новой специальности;

-расширение опыта и пр.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии с такими принципами, как:

- результативность работы;

- предпочтительность работника по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);

- компетентность, уровень образования, развития;

- усердие, аккуратность, бесконфликтность;

- способность хорошо организовать формальную сторону дела;

- старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»);

- умение угодить руководству, преданность ему;

- необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

- знакомство, протекция.

4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую должность с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве «пожарного» спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).

В то же время перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности реко­мендуется, например:

- дать ему полностью войти в курс дела;

- учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;

- проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, не­зависимыми моментами, личными свойствами);

- предложить должность, соответствующую способностям и де­ловым качествам.

5. Увольнение с должности и уход из организации [8, с.174].

Формами межпрофессионального перемещения можно считать:

а)               Повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением более сложных задач и высокой заработной платой, но при прежней должности.

б)              Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности
и  увеличения заработной платы.

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных при­водит к потере официальности отношений между ними, ослаблению дисциплины.

Особенно важно перемещение молодых специали­стов, стимулирование их готовности к решению ответственных задач, производить из их числа отбор кадров в резерв.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование мобильности организации.

В качестве управления мобильностью персонала в качестве служебных перемещений может использоваться горизонтальная карьера [8, с.176].

Горизонтальная карьера осуществляется, прежде всего, в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации. Ротация имеет следующие разновидности:

1.   Перемещение предполагает выполнение опытным работником  прежних обязанностей на новом месте. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта, повышения квалификации.

2.   Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении.

3.   «Карусель», т. е. временный переход работника в пределах  организации на другую должность или в другое подразделение, где приходится выполнять функции, значительно отличающиеся прежних. Такая практика дает возможность работнику:

- выявить свои сильные и слабые стороны;

- избежать застоя, «встряхнуться», получить новый заряд сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;

- получить работу в соответствии со способностями и потребностями;

- обрести новый производственный и управленческий опыт;

- расширить знания, кругозор;

- лучше понимать проблемы других;

- «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

Таким образом, ротация – это регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место [31, с. 103]. Чаще ротацию рассматривают как  поочередную замену руководителей с целью обновления управленческого аппарата и создания возможностей роста, повышения в должности.

Управление трудовыми перемещениями на уровне предприятий означает подбор и расстановку кадров, которые сводятся к нахождению оптимального размещения работников в структуре производственного коллектива.

Профессионально-квалификационное продвижение сотрудников включает повышение профессионального мастерства, перевод на другое рабочее место внутри цеха без повышения разряда и изменения профессии, повышение квалификации, обучение новой, более квалифицированной специальности, переход на новое место работы внутри организации и т.д. Управление перемещением внутри предприятия не ограничивается только  системой профессионального передвижения. Когда речь идет об управлении мобильностью персонала, необходим целый комплекс мероприятий  не только по передвижению персонала, но и по его стимулированию и мотивации.

Внутриорганизационная мобильность работников – исключительно положительное явление. Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию. Если работники верят в существование зависимости их продвижения по службе от эффективности труда, то они работают с лучшими результатами.

Таким образом, общая стратегия управления персоналом, ее главным направлением становится формирование управляемой мобильности и мобильного работника, способного адаптироваться в новых производственных и социально-психологических условиях и настроенного на непрерывное образование и  повышение своей квалификации.

2.3. Вертикальная мобильность: управление развитием карьеры

Поступательное продвижение личности вверх  в профессионально-квалификационной структуре, как уже было сказано ранее, называется вертикальной мобильностью. Такая мобильность,  [20, с.281],   отражает единство двух процессов: профессиональный и должностной рост.

Под деловой карьерой понимается любое изменение положения  работника в организации:

- продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера);

- последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

- приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера) [8, с.164].

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

При этом внутреннее развитие включает профессиональный  рост человека (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной  лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения. С точки зрения содержания карьера может быть административной  или профессиональной.

Подвижность, рост, перспективы карьеры — условия стабилизации кадрового состава, уменьшения его мобильности.

Основные характеристики карьеры:

- внешняя  точка карьеры (плато);

- длина карьеры — количество позиций от нижней до высшей точки;

- уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне,  к числу лиц на данном уровне;

- потенциальная мобильность (число вакансий на высшем уровне) [8, с.165].

Факторами успешной карьеры считаются:

- случай, предоставляющий человеку шанс;

- реалистичный подход к выбору направления;

- возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

-              хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

- четкое планирование.

         Служебная карьера  позволяет достичь следующих целей:

1. Независимости в решении административных вопросов, высокой должности,  должностного авторитета.

2. Высокой компетентности, профессионального роста, способности решать самые сложные проблемы.

3.Власти, лидерства, успеха, звания, высокой заработной платы.

4. Воплощения идей,  возможности заняться творчеством.

5.Свободы передвижения, распоряжения своим временем, привилегий благоприятных условий труда и жизни и т. п.

Управление карьерой имеет большое  значение  для мобильности  организации, являясь фактором  повышения эффективности ее деятельности, условием  ее устойчивости. 

Конкретными целями управления карьерой являются:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала персонала;

- обеспечение  преемственности  профессионального  опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и работниками в вопросах их профессионального развития  и продвижения.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий,  осуществляемых кадровыми службами и сокращающими мобильность персонала.

Система управления карьерой включает:

- выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении;

- прогнозирование перемещений на руководящих должностях;

- определение вариантов продвижения работника;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.);

- организацию процессов обучения, оценки, конкурсов на замещение вакансий руководителей;

- активизацию карьерных устремлений руководителей и т.д.

Существует блок функций по управлению карьерой, которые складываются в рамках системы управления персоналом (приложение И). Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов и пр. [20, с.303].

Управление мобильностью персонала на основе вертикальной карьеры в организации осуществляется на основе  программы развития карьеры сотрудников, создаваемой  на основе анализа требования должностей.

Программа развития карьеры персонала  содержит:

- способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- схемы замещения должностей;

- стимулов к созданию индивидуальных планов карьеры;

- способов увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей работников);

-организацию системы повышения квалификации;

- возможные направления ротации и т.д.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника. Формой  планирования карьеры становится карьерограмма [8, с.169]. Это документ, составляемый на 5-10 лет, который  содержит обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника. В этом документе также отражаются обязательства сотрудника по профессиональному развитию.

Содержание личного плана карьеры руководителя состоит из трех основных разделов: оценки жизненной ситуации, постановки личных целей карьеры, плана деятельности (приложение К).

Таким образом планирование карьеры состоит в определении целей карьеры сотрудника и путей к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде, чем занять целевую должность. Развитие и управление карьерным ростом сотрудников организации формирует относительно стабильный трудовой коллектив и, тем самым, управляет мобильностью организации.

3. АНАЛИЗ ДВИЖЕНИЯ КАДРОВ В ЗАО «СТРАХОВАЯ ГРУППА «ПРОГРЕСС»

              3.1. Общая характеристика компании и анализ кадровой политики

В условиях острой конкуренции во всех отраслях и секторах рынка, успешный старт и развитие СГ "Прогресс" стали возможны лишь при наличии яркой и неординарной стратегии. Специалисты компаний, входящих в СГ "Прогресс" выводят на рынок новые страховые продукты, привлекая клиентов уникальными предложениями, максимально соответствующими их ожиданиям и потребностям. Компания рассматривает задачи, которые перед ней ставят индивидуальные страхователи, организации и их клиенты, с системной точки зрения. Ее отличает детальный анализ финансовой конъюнктуры, персональная работа с каждым клиентом, выверенный подход к проведению страховых операций.

Стратегической целью Страховой группы "Прогресс" является создание универсальной страховой компании мирового класса, предоставляющей своим клиентам удобное и комфортное страхование.

На сегодняшний день клиентами СГ "Прогресс" являются около 500 тысяч частных лиц и порядка 10 тысяч предприятий различных отраслей промышленности и сферы услуг.

Страховая группа "Прогресс" ведет социально ответственную деятельность, активно участвуя в реализации приоритетных проектов государства, разрабатывает и реализует свои социальные программы.

Страховая группа "Прогресс" является членом многих профессиональных и общественных организаций: Всероссийский Союз Страховщиков, Российский Союз Автостраховщиков, Ассоциация менеджеров, Московская Ассоциация Страховщиков, Национальный союз страховщиков ответственности, Пул по страхованию ответственности судовладельцев, Национальный страховой пул по добровольному страхованию памятников культуры, Российский ядерный страховой пул, Российская ассоциация авиационных и космических страховщиков,  Пул по страхованию рисков субъектов отношений по формированию и инвестированию средств пенсионных накоплений, Национальный союз агростраховщиков, Российский антитеррористический страховой пул, Российская ассоциация страховщиков ответственности водителей транспорта, Пул  по обязательному страхованию авиапассажиров, Профессиональная ассоциация регистраторов, трансфер-агентов и депозитариев, Торгово-промышленная палата.

Компания также аккредитована при ОАО "Агентство по ипотечному жилищному кредитованию" и является одним из лидеров по правительственной программе льготного страхования жилья.

Компания представляет свои сотрудникам не только возможность профессионального обучения и продвижения по службе, но и возможность профессионального роста и развития.

        Социально-психологический климат в Компании благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников Компании. На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

В основу кадровой политики предприятия положены принципы развития персонала и заботы о нем на основании применения социально-экономических и психологических принципов управления персоналом.

В соответствии с проведенным исследованием особенностей оценки и системы управления персоналом можно сделать вывод о том, что предприятие обладает значительными ресурсами в области работы с персоналом.

3.2. Анализ динамики основных показателей движения кадров

         Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт — она:

способствует обновлению коллектива подразделения;

повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений.   

        Ротация может преследовать различные цели. Так, в группе компаний «Прогресс», ротация сотрудников осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

      Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

       Менеджеру по персоналу (руководителю подразделения) необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В группе компаний «Алеко» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

         Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в группе компаний «Прогресс» сотруднику предлагаются следующие варианты:

       вертикальное развитие карьеры — продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);

      горизонтальное развитие карьеры — перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;

возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);

выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

              Согласно данным отчетности предприятия численность работников за 2008 год по всем подразделениям предприятия составляла 78 человек. Из них руководителей – 9 человек, специалистов – 21 человек, рабочих – 48 человек. За первое полугодие 2008 года численность персонала увеличилась на 6 человек и составила 84 человека. Фонд заработной платы за 2008 год составил 7386 тыс. руб.

              Для работы сотрудников предприятия и ее четкой регламентации на предприятии существует график работы персонала.

              Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника делается соответствующая  запись.

              Структура персонала приведена в таблице 3.

Таблица 3

Количество персонала, 2006 – 2008, чел.

              Таким образом, в течение периода трех лет доля персонала различных категорий менялась, при этом относительно постоянной осталась доля руководителей, тогда как доля рабочих и специалистов изменялась.

              Динамика уровня возрастного и образовательного состава представлена в табл. 4.

Таблица 4

Движение персонала по образованию и возрасту, 2006 – 2008

                  С учетом данной таблицы можно отметить, что, несмотря на динамику внутри групп качественно процентное содержание не изменилось: основная группа рабочих – возраст от 30 до 50 лет со средним специальным образованием.

        Общая потребность в персонале определяется со­отношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Расчеты производятся по категориям персонала.

Потребность в специалистах и служащих определя­ется по числу вакантных должностей и с учетом ожи­даемого их выбытия. Более эффективен подход повы­шения профессионально квалификационного уровня и эффективности использования специалистов. Поиск требуемых работников осуществляется вну­три и вне организации.

При реализации отбора администрация руководствуется, в зависимости от ситуации,   выбранными альтернативами найма:  найм для соответствия или поиск «новой крови»;  найм для текущей работы или долгосрочной карьеры;  найм подготовленных работников или подготовляе­мых.

         Кадровой службой организации определены следующие принципы отбора: знание требований к вакантной должности;  требования не всегда должны быть жесткими, час­то достаточно сходства характеристик; необходимо избегать субъективности при отборе (протекции или предубеждения).

        Общая потребность в персонале определяется со­отношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Расчеты производятся по категориям персонала. На основе об­щей устанавливается дополнительная потребность — разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.

        Поиск необходимых кадров осуществляется на предприятии в виде двух основных форм:

1) обращение к услугам кадровых агентств;

2) обращение к газетным и иным видам объявлений.

Основное количество нанятого персонала было принято на основании обращений к услугам кадровых агентств, что в немалой степени обусловлено особенностями производственной сферы предприятия.

На следующем этапе работы было проведено исследование особенностей оценки кадровой политики предприятия самими сотрудниками. Для этого была разработана анкета, приведенная в Приложении 1. На основании проведенного исследования могут быть сделаны следующие выводы. Управленческие кадры и кадры специалистов практически полностью укомплектованы грамотными работниками нужного профиля.

                     Средний возраст обследованных работников составляет 35 лет.  В соответствии с тем, что данный период жизни является наиболее продуктивным для построения карьеры и профессионального развития считаем, что на предприятии использована наиболее оптимальная структура и тактика профессиональной организации персонала – рисунок 1.

Рисунок 1 – Возрастная градация сотрудников

При этом, несмотря на молодость персонала, основное его количество имеет значительный опыт работы в области информационных технологий, так как основная масса сотрудников работает в компании еще со студенческого возраста, с самого начала формирования кампании. Средний показатель общего трудового стажа составляет около 15 лет.

                  Средний стаж работы в занимаемой должности составил около 5-и лет,  при этом 81% опрошенных считают, что занимаемая ими должность соответствует полученной специальности, чуть меньшее число респондентов – 77,4 %, считает, что занимаемая в настоящее время должность соответствует уровню знаний и умений.

                О перспективах персонального развития, 23 % не видят перед собой реальной перспективы профессионального роста и  42% - должностного, несмотря на это, желание продвинуться вверх по служебной лестнице имеется у 88% опрошенных.  При этом в качестве основополагающего фактора, влияющего на трудовую карьеру 77% респондентов  назвали мнение непосредственного руководителя, кроме того, 93% считают, что на развитие трудовой карьеры оказывают влияние также деловые и личные  качества, а 25% ответили, что таким фактором является личное желание работника – рисунок 2.

Рисунок 2. Факторы профессионального развития

                  Возможности, предоставляемые на  предприятии для служебного роста, 36% экспертов оценили как реально существующие, но не поддающиеся реализации, 24 % считают, что такие возможности вполне реальны и, наконец, подавляющее большинство респондентов - 40%, ответили, что возможностей для служебного роста практически нет

Из пяти факторов производственной и социальной сферы наиболее значимых для сотрудника, все 90% опрошенных отдали предпочтение размеру заработка и значимости работы, важность служебного роста играет роль для  60% респондентов, рост компетентности значим для 80% опрошенных, хорошие отношения с коллегами и руководством в  качестве одного из значимых факторов назвали лишь 60% опрошенных и всего 30% отметили успех и благополучие организации. Очевидно, что такие результаты опроса являются следствием низкой приверженности к организации опрошенных сотрудников и недостаточно сплоченного коллектива – таблица 5.

Таблица 5

Факторы производственной и социальной сферы, значимые для сотрудников

        Рисунок 3 – Наиболее важные факторы производственной и социальной сферы для опрошенных сотрудников

Второй блок вопросов направлен на исследование вопросов профессионального развития в организации.

                  Основное количество сотрудников персонала – 73% опрошенных – несмотря на наличие названных ими ограничивающих факторов профессионального роста, все-таки мечтают о профессиональном развитии. При этом они отдают предпочтение повышению квалификации – 44% опрошенных, рассматривая в качестве реальной возможности совмещение двух из названных возможностей персонального развития – 74% опрошенных.  Говоря о профессиональном обучении сотрудники отметили, что для них важно обучение – 53%, 18% респондентов отмечают этот фактор как необходимость для своего профессионального развития, и 29% рассматривают обучение как незначимый для фактор профессионального развития.                  

Профессиональное развитие сотрудников является положительным аспектом не только для самих сотрудников, но и для предприятия, которое посредством разумной организации обучения  не только обеспечит преданность и лояльность своих сотрудников организации, но и позволит ей максимально развиваться в соответствии с требованиями рыночной экономики. Поэтому задача персонального менеджмента на предприятии – организовать мотивацию профессионального развития на предприятии.

Таким образом, основное количество опрошенных сотрудников (94%) считает непригодной для дальнейшего функционирования систему персонального развития, так как ей, по их мнению, не хватает:

1) организации мотивирования к развитию  - 20%,

2)  системы планирования карьеры – 39%,

3) четкой системы оценки персонала для дальнейшего развития – 41%.

Вероятно, с этим связаны и довольно высокий уровень текучести кадров на предприятии.

3.3. Оценка текучести кадров в организации, ее причины и  последствия.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д. Вместе с тем возможности внутризаводских перемещений связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с тем, насколько принятые работники готовы их занять, т.е. от уровня общей и профессиональной подготовки принятых, от их демографических особенностей, опыта и т.п. От того, насколько рационально организованы на предприятии внутренние перемещения, во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам, с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

На основании проведенного исследования необходимо отметить, что показатели сменяемости и текучести кадров имеют довольно высокие значения, однако в последние годы  они проявили тенденции к снижению. Тем не менее, данные показатели остаются на довольно высоком уровне.

В соответствии с мнением сотрудников кадровой службы предприятия высокий уровень текучести кадров связан с наличием следующих тенденций:

а)  семейно-бытовые обстоятельства;

б) неудовлетворенность работников;

в) нарушения трудовой дисциплины и увольнением сотрудников, нарушивших дисциплину.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

При этом  текучесть персонала организации касается в основном рядовых сотрудников предприятия, в то время как текучесть на уровне среднего и высшего звена управления имеет довольно низкий уровень. В соответствии с этим направления преодоления текучести персонала должны варьироваться в соответствии с текучестью среди руководителей, рабочих и пр.

Значительной остается доля тех, кто покидает предприятие в течение первого года работы. В неблагоприятном с точки зрения возможностей найти новое место доля таких сотрудников составляла 19% общего числа уволившихся, а с улучшением конъюнктуры рынка труда она повысилась до 35-40%.

              В соответствии с особенностями текучести кадров можно также отметить, что данные категории имеют и разные причины текучести:

              - среди руководителей это прежде всего:

а) неудовлетворение родом деятельности,

б) неудовлетворение уровнем карьерного развития и роста;

              - среди рабочего персонала:

а) неудовлетворение уровнем заработной платы,

б) неудовлетворение социальными гарантиями и пакетом,

в) неудовлетворение стилем руководства.

В последние годы анализируемое предприятие динамично развивается, число сотрудников, как показал проведенный анализ, постоянно растет, однако в области управления персоналом присутствуют проблемы:

- поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

- правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

- адаптация новых работников не проводится;

- квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится.

Одна из важных задач организации – это снижение текучести кадров, после проведенного анализа, мы выяснили,  что в данной компании, это является одной из основных задач кадровой политики.

Заключение

Проблема кадров - одна из важнейших в работе компании, поскольку бизнес творят люди.  Поэтому мобильность персонала играет в управлении персоналом большую роль.

Мобильность персонала приводит к снижению производительности труда. Производительность труда в группе работников, недавно пришедших на предприятие, также ниже, чем в среднем по предприятию в связи с проблемами социальной адаптации.

Вся политика организации должна быть построена на сочетании рациональных структур управления персоналом, на выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного реагировать на требования рынка.

Персонал (или кадры) — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.  Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Поэтому мобильность персонала, с одной стороны, - закономерное явление. Предоставляется возможным выделить следующие факторы мобильности в организации:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например,

неудовлетворенностью заработной платой, психологическим микроклиматом, условиями, режимом труда и пр.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства, специфика профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладание информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

Собственно, предприятие в силу стремления к наивысшей производительности труда, заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. В мобильном коллективе эффективность труда ниже, чем в стабильном коллективе, из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Мобильность кадров, обусловливающаяся  текучестью кадров, может быть полностью управляемой (условия труда и быта), частично управляемой (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемой (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть кадров. Для этого применяются различные меры:

-технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

- организационные меры (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места в соответствии с его компетентностью);

-социально-психологические меры (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата) и пр.

Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести кадров в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести кадров.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям.

Подводя итоги, можно сказать, что высокая удовлетворенность персонала - высокая удовлетворенность клиента - высокая эффективность компании

Глоссарий

Вертикальная мобильность - это  продвижение человека по служебной лестнице вверх или вниз

  Восходящая мобильность — социальный подъем, движение вверх (в  профессиональной мобильности это может рассматриваться как повышение в должности)

Горизонтальная мобильность — переход индивида с одной социальной группы в другую, расположенную на одном и том же уровне

Кадровый потенциал предприятия – это  умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения эффективности организации в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Карьера (от итал. сarriera - жизненный путь, поприще, бег) – продвижение индивида по ступеням профессиональной лестницы в течение всей трудовой жизни, его профессиональные перемещения, смена видов работ на пути к достижению успеха на служебном поприще, выражающемся в занятии более престижными видами труда, более высокой оплате труда, большей служебной ответственности и власти.

Миграции — географическое перемещение из одного места в другое с переменой статуса

Мобильность (англ. Mobility) - это  мера подвижности  экономических, политических и социальных ресурсов, факторов производства, их способности перемещения между разными сферами использования

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Нисходящая мобильность — социальный спуск, движение вниз: разжалование из должности.

Персонал (или кадры) — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Потенциал (или сила) –это скрытые или явные возможности, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели.

Профессиональная мобильность - изменение группой лиц или индивидом позиции, места, занимаемого в профессиональной структуре, переходы людей из одних профессиональных групп и слоев в др.

Профессионально - квалификационная мобильность кадров - это процесс перемещения работников между профессиональными и квалификационными группами в результате приобретения производственного опыта, практических знаний и навыков.

Ротация — поочередная замена руководителей с целью обновления управленческого аппарата и создания возможностей роста, повышения в должности.

Сменяемость (оборот) кадров – это процесс обновления коллектива в результате выбытия  или прихода части его членов. 

Социальная мобильность — изменение индивидом или группой места, занимаемого в социальной структуре, перемещение из одного социального слоя (класса, группы) в другой (вертикальная мобильность) или в пределах одного и того же социального слоя (горизонтальная мобильность)

Социальная стратификация - это существование высших и низших слоев, неравномерное распределение прав и привилегий, ответственности и обязанности, наличии и отсутствия социальных ценностей, власти и влияния среди членов того или иного сообщества

Текучесть кадров – это излишний оборот по выбытию кадров 

              Список литературы

1.           Аветисян, С.А. «Секретное оружие» успешных управленцев. С.А. Аветисян // Управление персоналом. 2010.-№20.- 9-14 с.

2.           Агамбегян А.Г. Экономика России на распутье. Выбор посткризисного пространства / М.: АСТ: Астрель; Владимир: ВКТ, 2010 – 423с.

3.           Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./пер с англ. Под ред.С.К.Мордовина. - СПб: Питер, 2009. – 848 с.

4.           Арутюнов, В.В. Управление персоналом /В.В.Арутюнов, И.В.Волковыский, Ф.Д.Кадария, Е.М.Шепелев 2-е изд.доп., Ростов – на Дону»Феникс, 2007,-448с.

5.           Большой Энциклопедический Словарь  М: "АСТ, Астрель", 2008 -  1248 с

6.           Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., исп. и доп. / М.И. Бухалков – М.:Инфра – М., 2008. – 400 с.

7.           Васильева, О. От кадров – к управлению персоналом /О.Васильева // Управление персоналом. 2009. - № 8. – С. 17 – 19.

8.           Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник.3-е изд. перераб. и доп. / В.Р. Веснин -М.: «Проспект», М.: 2007 - 515  с.

9.           Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика : учеб. / В.Р. Веснин, М.:ТК Велби, Изд. – во «Проспект» -2008 – 688 с.

10.       Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.:ТК Велби. Изд-во Проспект, 2008-240с.

11.       Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации /И.В.Вотякова  // Управление персоналом, 2008. - №4 (182)- с 19-26

12.       Горюнова, О. Подбор персонала. Своими силами или через кадровое агентство? /О.Горюнова, С.Сметана, Н.Курантова, Т.Бодренкова и др. //Управление персоналом.-2010.-№9, с.58-76

13.       Дзюба, С.А. Эффективность системы управления: информационный подход.// Менеджмент в России и за рубежом.// 2010.- №4.- с.3 -10.

14.       Дятлов, А.М. Общий менеджмент: концепции и комментарии: Учебник/ А.М.Дятлов. М.: Альпина Бизнес Букс.-2007.- 400 с

15.       Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. Пособие для ВУЗов /А.П. Егоршин. - М.:Инфра  – М».- 2008. – 352  с.

16.       Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник. /Т.В. Зайцева, А.Т.Зуб.– М.: ИД «Форум»: Инфра - М., 2008. – 336с.

17.       Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики [Электронный ресурс]. Режим доступа: // www.aup.ru/books/m15

18.       18.Казаков, М.В. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности субъектов современного предпринимательства /М.В.Казаков // Менеджмент сегодня. – 2009. - № 6. – С. 384 – 388.

19.       Камоева, Т. Мотивация торгового персонала в условиях розничной торговли /Т. Камоева //Управление персоналом.-2010.-№7, 24 -32

20.       Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие. 3-е изд., перераб и доп. /А.Я.Кибанов. М., изд – во «Инфра – М.». - 2009.- 447 с.

21.       Кнышова, Е.Н. Маркетинг: учебное пособие. /Е.Н.Кнышова. – М.:ИД «Форум»; ИНФРА – М, 2008.-232с.

22.       Колесникова, О.А. Кадровые проблемы российской промышленности /О.А.Колесникова, Р.В.Рывкина  [Электронный ресурс]. Режим доступа: demoscope.ru. Режим чтения: weekly/2009/0391/analit 05.php

23.       Ларионов, К.М. Кадровая политика на предприятии [Электронный ресурс] Режим доступа://www.companii_i_texnologi/it_kadri.htm  

24.       Лапыгин, Ю.Н. Теория организации /Ю.Н.Лапыгин - М.: Инфра-М.-2008.-310с.

25.       Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для ВУЗов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.-  СПб.: Питер.-2008.-395 с.

26.       Лукичева, Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие. / Л.И. Лукичева – М.: Инфра-М.- 2008. - 263с.

27.       Медведев, В.П. Теория организации./ В.П.Медведев, Э.А. Понуждаева М.:Экономистъ. - 2008. - 220  с.

28.       Моргунов, Е. Организационная культура: единство или множественность. /Е.Моргунов //Управление  персоналом..- 2010. - №6 - 26-30 с..

29.       Мотовилова, М.А. Управленческие технологии как механизмы согласованности интересов участников предприятия /М.А.Мотовилова // Менеджмент в России и за рубежом. // 2010. -.№4. -46 -51 с.

30.       Музыченко В.В.Управление персоналом. Лекции /В.В.Музыченко.-М.;Издательский центр «Академия», 2007 -528с.

31.       Пономарева И. Управление мотивацией руководителей и специалистов организации /И.Пономарева, С.Левина //Управление персоналом,2010.-№3,58-61

32.       Резник, С.Д. Карьерный менеджмент: учеб. Пособие. /С.Д.Резник, И.А. Игошина – Пенза: ПГУАС.- 2007.- 388 с.

33.       Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебник./ Б.Ю. Сербиновский - М.: Изд.-торг. Корпорация «Дашков и К0, 2008.- 464с.

34.       Слуцкий, Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия./Г.В.Слуцкий - М.- «Инфра-М» - 2009.-345с.

35.       Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие. /Э.А.Смирнов. М.:Инфра-М.2008. -248 с.

36.       Современный экономический словарь [Текст] / под ред. Б.А. Райзберга, Л.Ш. Лозовского, Е.Б. Стародубцевой. – 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 495 с.

37.       Соловьёв, И.В. Менеджмент. /И.В.Соловьев М.: ЮНИТИ,2008- 457 с.

38.       Сорокин, П.А. Социальная стратификация и мобильность. // Питирим Сорокин. «Человек. Цивилизация. Общество». (Серия «Мыслители XX века»). М., 1992. С. 302-373. [Электронный ресурс]. Режим доступа: sociology.mephi.ru  режим чтения:docs/sociologia.sorokin

39.        Сорокин, П.А. Человек. Цивилизация. Общество. М.: Социс, 1992-с.502

40.       Третьякова, Е.А. Управление персоналом предприятия: социально – экономические аспекты /Е.А.Третьякова. // Менеджмент в России и за рубежом.// 2010. июль – август.№4. -.118 -125 с.

41.       Управление персоналом: Учебное пособие. /Под общ. Ред. Г.И.Михайлиной. – 2-е изд., доп. И пер. - М.: Изд. - торг. Корпорация «Дашков и К0 .-2008. -284с.

42.       Федосеев, В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия Учебный курс). – М.:ИКЦ «Март». - Ростов н/Д. – 2008.-528с.

43.       Цыганков, В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования /В. Цыганков // Человек и труд. – 2009. - № 12. – С. 40 – 43.

44.       Чеботарев, Н. Оценка человеческого капитала предприятия // Человек и труд. – 2008. - № 12. – С. 36 – 39.

45.       Экономика предприятия /под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгалтер. – М.: Инфра-М, 2009. – 432 с.

46.       Экономика предприятия /под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Экономист, 2010. – 608 с.

47.       Энциклопедический  социологический словарь / под ред. Осипова Г.В. М: 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 695 с.

Приложение А

Структура персонала в организации

Приложение Б

Структура  руководства в организации

Приложение В

Схема  организационной структуры управления персоналом

Приложение Г

Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

Приложение Д

Схемы  организационной структуры управления персоналом

Матричные ячейки и группы

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Этапы карьеры и потребности работника

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Кадровая политика в организации

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Функции службы управления персоналом при высвобождении работников

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Схема влияния управления деловой карьерой на результаты деятельности организации

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Личный план карьерного роста

2