Модель ожидания в некоторых ситуациях

Менеджмент

Практическая работа № 7

Задание № 1

Как Вы будучи менеджером используйте модель ОЖИДАНИЯ в следующих  ситуациях

• Для того чтобы обеспечить полноценный рабочий процесс с июля по август, Вам необходимо убедить двух сотрудников перенести отпуска с лета на весну.
• Вы хотели бы подготовить одного работника в продвижение по служебной лестнице т.к. он обладает необходимым потенциалом
• Вы подвернули ногу и Вам назначен постельный режим, Вы хотели чтобы ваш сосед по комнате в общежитие сходил в магазин и принес вам обед.

 

 

 

Оглавление

 

 

Теория ожиданий В. Врума 3

Ситуация 1 7

Ситуация 2 9

Ситуация 3 10

Список использованной литературы 11

 

Теория ожиданий В. Врума

 

Теория  ожиданий базируется на положении о  том, что наличие активной потребности  не является единственным и необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что  выбранный им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего  учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной  лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты  труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соотношение между  затраченными усилиями и полученными  результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет  производить продукцию более  высокого качества с минимальным  количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они  чувствуют, что нет прямой связи  между затрачиваемыми усилиями и  достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация  будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему  не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания  в отношении результатов —  вознаграждений (Р-В)-это ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий  может ожидать что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация  трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, то мотивация  его труда также будет слабой.

Третий  фактор — валентность (ценность поощрения  или вознаграждения ) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая  вследствие получения определенного  вознаграждения. Так как у различных  людей потребности и пожелания  в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них  никакой ценности. Рабочий, о котором  мы говорили в предыдущих случаях, может  получить прибавку к зарплате, тогда  как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения  и признания его заслуг. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности в  этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет  слабой, а результаты труда низкими.

Теория  ожиданий представляет различные возможности  для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию  трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной  мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим вознаграждение следует  давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи¹.

Рекомендации  для руководителей, вытекающие из теории ожиданий

1. Определите  наиболее значимые поощрения  для каждого из ваших подчиненных.  Для этого нужно наблюдать  их поведение в различных ситуациях,  выясняя у них, что они предпочитают. Возможно внедрение такой системы  стимулирования, когда работник  имеет возможность сам выбрать,  какие стимулы, льготы он предпочел  бы получить.

2. Требуемый  уровень рабочих показателей  должен быть достижимым. Если  подчиненные ощущают, что перед  ними поставлены слишком сложные  цели, то их мотивация будет  низкой.

3. Свяжите  поощрения с результатом. Чтобы  поддерживать мотивацию, поощрения  должны быть тесно увязаны  с результатами работы (оплата  по результату), и работник должен  получить их по возможности  как можно быстрее после достижения  необходимых рабочих показателей.

4. Убедитесь,  что размер поощрения соответствует  достигнутым результатам. Слишком  низкое вознаграждение, не имеющее  особой привлекательности для  работника, будет слабо мотивировать  его к работе с высокой самоотдачей.

5. Своевременно  выявляйте факторы, способные  снижать эффективность поощрения.  Всегда надо быть готовым выявить  противоречие между теми методами  стимулирования, которые вы используете  в отношении подчиненных, и  особенностями рабочей ситуации. Эффективность воздействий на  мотивацию работников может снижаться  при недостаточном учете ситуационных  переменных, определяющих их восприятие  используемых стимулов. 
 
Определить, какие результаты или какие поощрения значимы (валентны) для сотрудников, можно несколькими способами:

- анкетирование  позволяет быстро и точно оценить,  какие виды поощрений предпочитают  разные категории работников, что  позволяет осуществить "индивидуальную  подгонку" системы стимулирования;

- наблюдение  за реакциями подчиненных в  разных ситуациях и в ответ  на разные вознаграждения;

- беседа - просто спросить подчиненного, какое вознаграждение он хотел  бы получить или какие у  него ожидания в отношении  карьеры.

Грамотное определение наиболее привлекательных  поощрений для своих подчиненных  возможно лишь при соответствующей  подготовке. Руководители всех уровней, особенно среднего и линейного, должны иметь знания в области мотивации  и стремиться найти такие поощрения, которые будут привлекательными и значимыми для работников².

 

Применим  знания в практических ситуациях.

 

Ситуация 1

 

Для того чтобы обеспечить полноценный рабочий  процесс с июля по август, Вам  необходимо убедить двух сотрудников  перенести отпуска с лета на весну.

Работник  Иванов, технолог  по изготовлению пива

Определение значимого поощрения	Для Смирнова значимым поощрением может  стать повышение его значимости в коллективе, материальный стимул.
Факторы, способные снижать эффективность  поощрения	Иванов желает вывезти семью на море в Сочи, что  делать весной не имеет смысла, т.к. нельзя купаться и  мало фруктов.
Требуемый результат выполненного задания (работы)	Необходимо присутствие Иванова  летом, т.к. на продажи пива влияет сезонность.
Связь поощрения с результатом	Оплата - % от продаж

Таким образом:

- затраты  труда Иванова летом ведут  к следующим результатам: производство  работает бесперебойно, качество  пива высокое.

- результаты  повлекут за собой вознаграждение:

 а)  летом Иванов получит 0,2% от  продаж, что позволит ему отправить  семью отдыхать одних, но зимой  вывезти семью в Египет и  провести время с ними;

б) Иванов, как лучший сотрудник будет морально поощрен: на общем собрании отметят  его заслуги, фотография Иванова  будет размещена на доске почета.

- валентность  (удовлетворение этим вознаграждением)  – Потребность Иванова в отдыхе  с семьей будет удовлетворена,  так же удовлетворение принесет повышение его репутации и уважение коллектива.

 

Работник  Смирнова, продавец

Определение значимого поощрения	Смирнова давно мечтает получить должность старшего продавца, т.к. это  повышает ее социальный статус, а так  же заработную плату на 50%
Факторы, способные снижать эффективность  поощрения	Смирнова работает в компании 2 года, есть продавцы с большим стажем и  более высокими продажами. Смирнова оценивает свои шансы получить место  старшего продавца как минимальные, что снижает ее мотивацию к  труду.
Требуемый результат выполненного задания (работы)	Поскольку в сезонные месяцы продажи  увеличиваются на 100%, в магазинах  работают не 2, а 3 продавца. Присутствие  Смирновой необходимо предприятию.
Связь поощрения с результатом	В летние месяцы у Смирновой значительно  повысятся продажи и по итогам года она может рассчитывать получить место старшего продавца

Таким образом,

- затраты труда - результаты: Смирнова повысит в летние месяцы свои продажи (финансовые показатели деятельности);

- результаты – вознаграждение: Смирнова получит более высокую зарплату (система оплаты труда на предприятии – оклад + %), по итогам года она может претендовать на должность старшего продавца;

- валентность: Смирнова получит удовлетворение от материальных стимулов, повысится ее вера в себя, т.к. повысятся результаты труда, моральное стимулирование: руководство отметит лояльность Смирновой, что будет способствовать продвижению по карьерной лестнице.

 

 

 

Ситуация 2

 

Вы хотели бы подготовить одного работника  в продвижение по служебной лестнице т.к. он обладает необходимым потенциалом

 

Работник  Капитанов, менеджер по продажам. Рекомендуемая должность: начальник отдела продаж.

 

- затраты  труда - результаты: Для получения должности Капианову необходимо пройти тренинг по повышению коммуникабельности, т.к. он немного стеснительный. Значимым результатом будут: повышение продаж, получение должности начальника отдела продаж;

- результаты  – вознаграждение: Получив должность начальника ОП, Капитанов будет получать бОльшую заработную плату, получит в подчинение 4 человека, вырастет его значимость в организации;

- валентность:  удовлетворение от материальных  стимулов, удовлетворение моральными стимулами.

 

Ситуация 3

 

Вы подвернули ногу и Вам назначен постельный режим, Вы хотели чтобы ваш сосед по комнате  в общежитие сходил в магазин  и принес вам обед.

Определение значимого поощрения	Для Соседа значимым является уважение окружающих, похвала.
Факторы, способные снижать эффективность  поощрения	Снизить значимость поощрение может  дальнее расположение магазина, холодная погода
Требуемый результат выполненного задания (работы)	Принесенный обед
Связь поощрения с результатом	Принеся больному обед, сосед получит  благодарность и похвалу от больного, так же его поступок будет отмечен  соседями по общежитию как добрый и значимый.

 

- затраты  труда - результаты: Поход в магазин и покупка обеда для больного соседа – благодарность больного и одобрение окружающих;

- результаты  – вознаграждение: вознаграждение будет получено только в случае исполнения просьбы больного товарища. Товарищ расскажет своим знакомым о хорошем поступке соседа и те скажут: «Смотрите, вон идет Петр, он добрый и хороший человек, ухаживал за больным соседом»;