Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Министерство  образования Российской Федерации

Северо-Западный Государственный Заочный Технический  Университет 

Институт  управления производственными и  инновационными программами

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

по  дисциплине «Стратегический менеджмент» 
 

Модель  пяти конкурентных сил М. Портера 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил  студент 5 курса

Заочной формы обучения

Специальность 080507.65

Смирнов А.В. шифр 7703031153

Научный руководитель: Короткий С.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург 2011 г.

Содержание 
 

Содержание………………………………………………………………....……......2

Введение……………………………………………………………….…..……........3

1. Первая сила Портера – риск входа потенциальных конкурентов…….…..… 4

2. Вторая сила Портера – соперничество существующих в отрасли компаний…6

3. Третья сила Портера – возможность покупателей торговаться………………..8

4. Четвёртая сила Портера – давление со стороны поставщиков……………….10

5. Пятая сила Портера – угроза появления заменяющих продуктов……………11

Заключение……………………………………...……………………………..........12

Список  используемой литературы………...…………………………………........13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

  Целью данной работы является изучение пяти моделей конкурентных сил, предложенных Майклом Юдженом Портером, признанным специалистом в области изучения экономической конкуренции.

  Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию  в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли  в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности  отрасли.

  Наиболее  известной и широко используемой моделью оценки привлекательности  отрасли является модель пяти сил  конкуренции Портера. В модели Портера  предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют  структуру отрасли: интенсивность  соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных  конкурентов, которые находятся  вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и  переговорная сила поставщиков. Эти  пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами  для определения прибыльности отрасли  в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

  Анализ  конкурентных сил, действующих на предприятие  делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться  фирма в отрасли.

  М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что  чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности  увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности  для компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Первая  сила Портера –  риск входа потенциальных  конкурентов 

  Риск  входа потенциальных конкурентов  создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит  от высоты барьеров входа (стоимости  входа в отрасль). Имеется три  основных источника таких барьеров:

1. лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
2. абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
3. экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

  С появлением новых конкурентов снижается  общий потенциал прибыльности в  отрасли, так как они привносят  в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка, а с появлением товаров  или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить  за свой товар.

  Соперничество среди конкурентов, находящихся  внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий  темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для  дифференциации и высокую степень  концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли  открываются хорошие возможности  для получения высокой прибыли.

  Барьеры входа в отрасль - это те препятствия, которые необходимо преодолеть компании для организации успешного бизнеса в отрасли. Различают следующие барьеры при входе на новый рынок:

• Эффект масштаба. Масштабное внедрение на новый рынок представляет собой серьезный барьер, так как требует от фирмы организации объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований, научных исследований и так далее;
• Отсутствие свободного доступа к технологиям, патентам, ноу-хау, имеющимся в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке;
• Издержки на освоение новой продукции и на обучение работников. Здесь проявляется эффект положения, так как компания, проникающая на новый рынок, имеет более высокие издержки по сравнению с компаниями уже работающими на этом рынке, которые накопили опыт, ноу-хау и имеют тесные связи с потребителями;
• Потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, обучения персонала, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков;
• Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских прав и ноу-хау, подготовленных опытных работников;
• Доступ к каналам распределения. Имеющихся оптовых торговцев и дилеров необходимо "покупать", предлагая им большую прибыль до тех пор, пока продукция не получит признание или же создавать свои каналы распределения;
• Лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Создание своей торговой марки требует больших расходов и времени.
• Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение фирм на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды и т. п.;
• Тарифы и ограничения в международной торговле. Служат для защиты национальных производителей;
• Ожидаемые ответные меры конкурентов. Эти меры появляются при угрозе появления на рынке нового конкурента.

  Компаниям, проникающим на новый рынок, следует  прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать  на вторжение. Будут ли они оказывать  пассивное сопротивление, или будут  агрессивно защищать свои позиции путем  совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков  и дистрибьюторов.

  Основных  причин наличия барьеров на входе  в отрасль несколько. Это экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Эффект масштаба является труднопреодолимым  барьером в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех сферах бизнеса. Высоки и требования к начальному капиталу (необходимы крупные инвестиции). Оказывает влияние товарная дифференциация, более высокие, не зависящие от размера производства, издержки, доступ к каналам распределения. Чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее на них уже присутствующих на рынке компаний, тем более сложной будет попытка входа новичка на рынок. И, наконец, политика государства (оно ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов на рынок при помощи лицензирования или ограничения доступа к сырью). 
 
 

  Вторая  сила Портера - соперничество существующих в отрасли компаний 

  Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

• оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
• высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
• эмоциональное тяготение к отрасли;
• стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);
• экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

  Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение  жизненного цикла отрасли. Быстрый  рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции  спадают и имеется возможность  ограничить ценовую конкуренцию  за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому  в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна  неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна  опасность ценовой войны.

  Позиция фирмы в отрасли определяется прежде всего конкурентным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:

1. более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая товар по такой же или примерно такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы с низкими издержками, используют низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу в сочетании с современной технологией и оборудованием, закупленными за рубежом или изготовленными по лицензиям;
2. дифференциация товаров, т.е. способность фирмы удовлетворять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо с особыми потребительскими свойствами, либо с широкими возможностями послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроители используют стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании, что позволяет им диктовать высокие цены и при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

  Другим  важным фактором, влияющим на позицию  фирмы в отрасли, является сфера  конкуренции, или широта цели, на которую  ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей  обслуживать, в каких районах  мира продавать свою продукцию и  в каких родственных отраслях конкурировать.

  Отрасли сегментированы, поэтому при выборе сферы конкуренции фирма должна решить, конкурировать ли ей по широкому фронту или нацелиться на какой-либо один сектор рынка.

  Анализируя  влияние большого числа обстоятельств, влияющих на взаимоотношения между  фирмами в отрасли, Портер в своей  модели выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между фирмами в отрасли:

1. Конкуренция усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;
2. Конкуренция обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию;
3. Конкуренция носит более интенсивный характер, когда конкуренты вынуждены снижать цены или использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции;
4. Конкуренция сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого;
5. Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка;
6. Конкуренция усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия;
7. Конкуренция имеет тенденцию становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу;
8. Конкуренция становится тем более опасной и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации;
9. Конкуренция усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.