Модели деловых совещаний

МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВА+6НИЮ  И НАУКЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГАОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б.Н.ЕЛЬЦИНА»

ИНСТИТУТ ФУНДАМЕНТАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДЕПАРТАМЕНТ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

                                          Оценка

 

 

РЕФЕРАТ

ПО ПРЕДМЕТУ

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Модели деловых  совещаний

 

 

 

Выполнила:

гр. ФО490313                                                                      Зимина Д.С.

 

Проверила                                                                            Тесленко И.В.     

                                                                           

 

 

Екатеринбург

2013

 

 

Деловые совещания (заседания) – это важнейшее совместное обсуждение производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа ситуации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление

 Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Совещания - это средство управления и оно должно быть использовано для правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата.

 Успех совещания зависит от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, - ключ к продуктивному совещанию.

Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче.

 Совещания подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.

 Цели инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений.

 Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных.

 Цели оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.

 Цели проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов.

 Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

- нахождение решения без его предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участника ми в ходе заседания;

- выбрать оптимальное решение из двух ил и нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

- принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.

 Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса..

 Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач.

 Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию в русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.

 На качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель "рефлексивной рамки", которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие:

- В чем суть проблемы? Ясно ли она определена и понятно сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место?

- Какова фактическая сторона дела? Какова история проблемы? В чем ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как?

- Каким критериям должно соответствовать принимаемое решение? По каким или чьим стандартам должно оцениваться решение? Каковы принципиальные требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать?

- Каковы возможные решения проблемы?

- Какое решение является наилучшим?

- Каким образом можно исполнить решение? Какие этапы необходимы для проведения решения в жизнь? Какова их последовательность? Кто несет ответственность?

 Задачи по отношению к участникам совещания в целом:

- поддерживать высокий уровень активности всей группы, сопоставляя различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать противоречие как проблему;

- поддерживать деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации участников, препятствовать некорректным действиям;

- помочь группе прийти к согласованному мнению.

 Задачи по отношению к каждому участнику:

- уделять внимание каждому участнику;

- активизировать пассивных;

- подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии.

 Мозговой штурм. Проблемное совещание может включать мозговой штурм - способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых вариантов решения задачи. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил:

- временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды;

- поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше. На этом этапе практические идеи не являются ценностью;

- достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация;

- записывать все идеи.

 Хотя мозговой штурм является способом работы творческой группы, он имеет шаблонные формы: сначала представляют проблему для рассмотрения; затем выдвигают идеи для решения или смягчения проблемы; лицо, излагающее проблему (клиент), выбирает несколько идей для дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывают альтернативные варианты решений, действенные на практике.

 Более эффективно работает группа, в которой есть специалисты, и "профаны". Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов.

 Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искать решения, отличающиеся от стандартных.

 Появлению новых идей препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента.

 В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. Успеху в появлении идей способствует безопасная и открытая атмосфера, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента.

 Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.

Собрания и  совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений

Директивная модель <1 тип>

Директивному типу свойственны  жестко-функциональные методы ведения  делового совещания. Специфичными чертами  этого типа совещания выступают:

• автономное принятие решения руководителем;
• требование руководителя к беспрекословному подчинению исполнителя;
• игнорирование руководителем мнений подчиненных;
• не посвященные руководителем исполнителей в ближайшие планы организации;
• удержание руководителем подчиненных на выгодной ему дистанции

Этот тип, в силу его  крайностей, легко опознаваем в практике совещания. Авторитарный тип может  быть эффективен лишь в сугубо экстремальных, “авральных” ситуациях, в условиях “цейтнота”, когда нет времени  для продолжительных согласований. В этом случае руководитель берет  всю ответственность за последствия  на себя и требует от подчиненных  неукоснительного выполнения принятого  решения.

Руководитель, использующий только директивный тип совещания, обрекает себя на одиночество, а решения, которые он принимает - на искаженную реализацию. Попытка снять неадекватность выполнения подчиненными его решений, часто приводит к большим и  не экономичным энергетическим- временным затратам. Такой управленец обычно все “тащит на себе” и незаменим в непривлекательном смысле этого слова. Не заменилось в решение даже мелких вопросов фирмы, конечно, приятно ласкает самолюбие некоторых директоров, но делу, как правило, вредит. Не говоря уже о том, что такому руководителю проблематично уйти в отпуск.

анархическая модель <2 тип>

 

Данный тип совещания  предполагает “зеленый” свет всем инициативам и мнениям всех участников совещания, при отсутствии субординации и других формальных признаков. Качественными  характеристиками этого типа являются:

• нечеткое согласование цели совещания;
• отсутствие организатора совещания;
• пренебрежение нормами взаимодействия участниками;
• равнозначность всех голосов;
• игнорирование профессиональных отличий участников дискуссии;
• отсутствие временных регламентов;
• периферийность оформления содержаний выступлений;
• бесконтрольность процессов коммуникации;
• самоустраненность руководителя от процесса управления совещанием
• и др.

Анархическая модель применима  только при высокой степени неопределенности в проблемной ситуации, где требуется  творческие нестандартные решения. Такой “мозговой штурм”, предполагающий столкновение различных знаний представителей многообразных профессиональных направлений, иногда способен привести к оригинальному  решению обсуждаемого вопроса.

Несмотря на наличие положительных  сторон “мозгового штурма” в некоторых  типах ситуаций, мы не разделяем  увлеченности многих психологов, считающих  данную форму чуть ли не панацеей в  творческом решении управленческих проблем (4)/ На наш взгляд, сложноорганизованная коммуникация, которая будет рассмотрена  ниже обладает куда большим творческим потенциалом/ Отсутствие норм и правил участия в совещании приводит к высокой хаотичности взаимодействий участников, что обычно не способствует выработке согласованного и качественного решения, так как способ всегда влияет на результат.

   Кроме проблем продуктивности в хаотичном совещании могут возникать психологические напряжения особенно у не очень активных сотрудников, не умеющих “пробивать” свое мнение.  Зачастую следствием такого типа совещания становятся взаимные обиды на невнимательность, недовольства связанные с низкой эффективностью работы совещания, уныния от неорганизованности происходящего, скепсис относительно принципиальной возможности согласоваться и пр.

Демократическая модель <3 тип>

 

Демократической (коллегиальной) модели совещания свойственно снятие крайностей автократического и анархического  типов совещания. Демократическая  модель является наиболее перспективной, особенно в сложных формах коллективной управленческой аналитики.