Модели деловых совещаний

Схематически отношение  этих типов  можно представить  так:

Демократическая модель совещания  гармонично сочетает в себе:

• управление ведущим - самоуправляемость участников;
• строгость формы - условия для самовыражения участников;
• требовательность к подчиненным - уважение к мнению подчиненных;
• ответственность руководителя - распределение ответственности среди исполнителей;
• наличие иерархичности - учет пожеланий и критики “снизу”;
• коммуникативную компоненту - общенческую сторону;
• и т.п.

Демократический стиль является наиболее оптимальным для большинства  типов проблемных и задачных ситуаций. Будучи наиболее организованной, данная модель совещания наиболее комфортна  для участников и результативна  по критерию целедостижения, а также по критерию неформальности согласования. Если ведущий стиль совещания - демократический, то в организации складываются благоприятный психологический климат, оптимальные взаимоотношения между управленцем и исполнителями, успешно решаются основные задачи и формируется органичное, сплоченное целое коллектива - команда с признанным “капитаном”.

 

Промежуточными между  автократическим и анархическим типами можно выделить авторитарно-снисходительный и случайно-оформленный.

 

 

Авторитарно-снисходительному стилю <4 тип> свойственна фигура жесткости управленца в принципиальных, по его мнению, вещах и уступчивость в несущественных для него моментах. В этом типе сочетается автократичность в основе и некоторые элементы раскрепощенно-анархичеческого стиля. Руководитель совещания в этом случае не обладает неограниченными полномочиями, как в автократическом, и стремится к внешней видимости демократичности и согласованности принимаемых решений, стараясь “продавить” все-таки свое мнение. Данный тип управления совещанием может возникнуть при исполнении роли “демократа” руководителем склонным к авторитарному типу управления.

Этим типом управления совещания руководителю рекомендуется  воспользоваться в случае, когда  сложившаяся ситуация, требует оперативного решения каких-либо вопросов, а мнения сотрудников по этому вопросу  разнородны. Отрицательным последствием реализации этого типа управления может  выступить скрытое недовольство сотрудников, мнение которых осталось неучтенным.

Для предотвращения такого негатива руководитель должен постараться  выслушать и с уважением отнестись  к мнению каждого, даже если они не совпадают с его решением. При  принятии решения руководитель должен стремиться к аккумулированию и  обобщению мнений всех сотрудников, которые не противоречат его собственному видению. Тем участникам совещания, мнение которых не совпадает с  его решением, он должен дать понять, что их точка зрения очень значима  для него, и, может быть даже верна, но в данной ситуации он не может  ее поддержать по тем или иным причинам. Психологически приемлемей для несогласных  сотрудников можно считать подчеркнутое и явное принятие управленцем всей полноты ответственности за решение на себя.  Нам приходилось встречать управленцев - виртуозов этого стиля, которые используя отработанные психотехнические приемы довольно легко добивались “снятия напряжения” у недовольных решением сотрудников.

 

Случайно-оформленный  тип (или хаотично-оформленный) <5 тип> совещания, как правило, образуется в результате проведения частичных согласований между участниками, уставшими от “бесформенности” и безрезультатности обсуждений. Минимальный объем правил, существующий в этом типе носит “косметический” характер оформленности взаимодействий, хотя в основании лежат критерии анархического стиля. Роль управленца в данной модели сводится к контролю и поддержанию некоторых согласованных или не вызывающих сомнение в значимости норм совещания. Кроме того, этот тип характеризуется динамичностью появления и “стирания” норм, актуальность которых забывается со временем.

Данный тип может быть рекомендован в двух случаях.

Во-первых, при реализации руководителем стратегии окультуривания делового совещания и перевода его в демократический стиль. Тогда существенным выступает необходимость появления и закрепления все большего числа согласованных норм участия в деловой дискуссии. Важно, что эти нормы не спускаются “сверху” руководителем, а появляются и осознаются как необходимая предпосылка повышения эффективности совещания. В этом случае управленец должен вовремя подхватывать и оформлять “созревшие” нормы и правила согласования. Этим обеспечивается естественный ход процесса окультуривания деловой коммуникации. В качестве примера: один из руководителей довольно крупной компании за короткий срок преодолел беспорядочность взаимоотношений на совещании сформировав потребность у участников в контроле правильности понимания другого и утвердив его как выработанное коллективом правило общения на совещании.

Во-вторых, данный тип может использоваться руководителем в ситуациях творческого поиска решения проблем при ограниченном ресурсе времени. Планируя такого типа совещание, управленец должен ограничиться минимальным количеством нормативных рамок, которые бы, с одной стороны, “не перекрывали кислород” творческому поиску, а с другой стороны, ставили препятствия выходу за тему дискуссии, формализму, и другим деструкциям обсуждения. В начале совещания руководитель должен создать атмосферу творческой раскрепощенности, обеспечить согласование и принятие всеми участниками минимально необходимых правил коллективного обсуждения. В ходе коллективного поиска оригинальных решений управленец осуществляет контроль и коррекцию на основании согласованных нормативных рамок и поддерживает творческий дух коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1 - http://www.acmegroup.ru/node/137 - сайт АКМЭ «Бизнес игры для руководителей»

2 - http://economuch.com/page/menedzh/ist/ist-7--idz-ax253--nf-50.html - портал «Экономистъ»

3 - http://mgup-vm.ru/russian/08.html