ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО
ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ
ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И
СОЦИАЛЬНЫХ НАУК
Моделирование организационной
структуры компании
Курсовая работа
студента 2 курса
Комарькова Н.И.
Научный консультант:
д.э.н., профессор Бусыгин А.В.
Москва 2014
Содержание:
Стр.
Введение………………………………………………………………........................................3
- ГЛАВА 1. Правильно выбранная организационная
структура – залог успешной работы
предприятия …………………………………………….………………………........................4
- Типы организационных структур …………………….. …………………………........4
- Моделирования организационной
структуры компании …..………..…….…..….....8
- ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры
компании «Procter & Gamble» ….............21
- Характеристика объекта исследования …….….………………………………..........21
- Особенности организационной
структуры предприятия …………………………..23
Заключение………………………………………………………………………….….............31
Список литературы…………………………………………………………………………….32
Введение
Актуальность
темы определяется тем, что в современном
менеджменте рассматривается множество
самых разных организаций, представляющих
собой совокупность людей, объединенных
для достижения какой-либо цели или решения
какой-либо задачи на основе принципов
распределения обязанностей и разделения
труда. Это могут быть государственные
учреждения, общественные объединения,
научно-производственные объединения,
частные предприятия.
Организации
создаются для удовлетворения разнообразных
потребностей людей в продукции либо услугах
и поэтому имеют самое различное назначение,
размеры, строение и другие параметры.
Каждая
организация имеет систему управления,
которая также является объектом исследования.
Любой вид управленческой деятельности
связан с управлением людьми, объединенными
в рамках предприятия в отделы, подразделения,
службы и т.д. Следовательно, управленческая
деятельность -- это, прежде всего, управление
социальными коллективами людей, которые
должны рассматриваться как социально
управляемые системы. В качестве социально
управляемой системы может рассматриваться
организация любого уровня: министерство,
научно-производственное объединение,
предприятие, цехи, холдинги и отдельные
компании.
Целью
данной курсовой работы является изучение
организационных структур управления
Для
этого нужно выполнить следующие задачи:
1. рассмотреть
общее понятие структуры управления
и организационных полномочий.
2. понять,
какие типы организационных
структур существуют
3.изучить,
как можно моделировать
организационную структуру компании.
Объектом
исследования в данной курсовой работе
являются организационные структуры управления.
ГЛАВА 1. Правильно
выбранная организационная структура
– залог успешной работы предприятия
1.1 Типы организационных
структур
Структуру организации можно определить как простую
совокупность способов, посредством которых
процесс труда сначала разделяется на
отдельные рабочие задачи, а затем достигается
координация действий по решению задач.
Элементы структуры должны
быть подобраны таким образом, чтобы достигались
внутренняя слаженность, или гармония,
и фундаментальное соответствие организационной
ситуации – размеру организации, ее возрасту,
типу внешней среды, в которой она функционирует,
используемой технической системе и т.
д.
Структура отвечает
двум фундаментальным условиям – разделению труда
на отдельные задачи и координации
действий по их решению.
Все многообразие
структур организаций можно разбить на
две большие группы:
- Бюрократические (жесткие) структуры.
- Адаптивные (органические) структуры.
Жесткие организационные структуры
1) Линейная
Структура организации,
в которой нет подразделений, а число работников
не превышает нормы управляемости руководителя.
В структуре существуют только линейные
вертикальные связи, горизонтальные связи
отсутствуют. Поскольку в линейной структуре
управления решения передаются по цепочке
«сверху вниз», а сам руководитель нижнего
звена управления подчинен руководителю
более высокого над ним уровня, формируется
своего рода иерархия руководителей данной
конкретной организации. В данном случае
действует принцип единоначалия, суть
которого состоит в том, что подчиненные
выполняют распоряжения только одного
руководителя. Вышестоящий орган управления
не имеет права отдавать распоряжения
каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного
начальника. Полная ответственность
за работу по всем функциям управления
возлагается на руководителя. Руководителю
организации могут подчиняться несколько
руководителей среднего звена. Но при
этом специализация управления происходит
на по функциональному признаку, а по объему
работы (например, начальнику магазина
подчиняются начальники двух отделов
магазина, имеющие одинаковый набор функций)
2. Функциональная (многолинейная)
Специализация управления
происходит в рамках функционального
подхода, т.е. по основным направлениям
деятельности: производство, маркетинг,
финансы, НИР. Руководитель организации
имеет в подчинении специалистов, которые
управляют сразу всеми исполнителями.
3. Линейно-штабная
Первый «гибрид» линейной
и функциональной структур. При линейных
руководителях создается группа специалистов
– «штаб» или «аппарат». На уровне организации
работники аппарата занимаются общими
проблемами ее развития, а в подразделениях
решают специфические задачи. Штаб имеет
линейную структуру и обладает рекомендательными,
согласовательными, параллельными полномочиями.
Бывают консультативные, обслуживающие,
личные типы штабов.
4.Линейно-функциональная
Наиболее распространенный
вид структуры, в основе которого лежит
«шахтный» принцип построения и специализации
управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство,
финансы и т.д.). По каждой из них формируется
иерархия служб («шахта»), пронизывающая
всю организацию сверху вниз. Результаты
работы контролируются по степени достижения
поставленных целей. За конечный результат
в целом отвечает линейный руководитель,
основная задача которого состоит в том,
чтобы все службы вносили свой вклад и
их работа была скоординированной.Реализация
линейно-функциональной структуры управления
может быть также реализована на основании
штабной структуры. В такой структуре
параллельно существуют линейные (обязательные)
и функциональные (рекомендательные) связи.
5. Дивизиональная
В основе дивизиональной
структуры лежит принцип выделения производственных
отделений организации (дочерних предприятий
и филиалов), как самостоятельных объектов
управления. Соответственно, ключевыми
фигурами организации становятся не руководители
функциональных направлений, а менеджеры
производственных отделений. Такие подразделения
становятся не только центрами затрат,
но и центрами прибыли, повышающими эффективность
своей деятельности за счет самостоятельного
принятия решений. Структуризация организации
может происходить:
– по выпускаемой продукции
или услугам (продуктовая специализация)
– по ориентации на
потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым
территориям (региональная специализация)
В дивизиональной структуре
оперативное управление децентрализовано.
Высшее руководство занимается общим
целеполагаением и выполняет функции:
а) производственных
связей (обмен продукцией или продуктами
незавершенного производства внутри организации)
б) административных
связей (координация и контроль)
в) финансовых связей
(контроль расходов и получения прибыли,
либо контроль распределения денежных
средств из централизованного фонда)
Гибкие организационные
структуры
1.Проектная
В системе управления проект – это временное
подразделение, ликвидируемое после завершения
работ (проведение различных экспериментов,
освоение новых видов продукции или технологий,
методов управления и др.).
2. Матричная
Матричная структура представляет собой
комбинацию двух видов разделения: по
функциям и по продукту. Построена на принципе двойного подчинения
исполнителей: линейному руководителю
(руководитель проекта) и функциональному
руководителю (руководитель функционального
подразделения). Организация работы сводится
к созданию в организации временных рабочих
групп для решения необходимых задач (проектов).
Выделенные на это ресурсы в дальнейшем
могут перераспределяться, т.е. один и
тот же работник или оборудование выполняют
различные задания, не вводя новых должностей
и подразделений, используются в научно
– исследовательских организациях. В
матричной структуре присутствуют вертикальные
связи (по функциональным подразделениям),
которые определяют методы и принципы
работы и горизонтальные связи (по выполняемым
проектам), которые определяют объем работ.
3. Программно-целевая
Складываются в многопрофильных организациях,
относящихся к инновационной сфере, используется
принцип создания подразделений по крупным
стратегическим целям.
4. Адхократическая (специальная)
Состоят из относительно слабо связанных
между собой групп специалистов и незначительного
числа вспомогательного персонала. Используется
в научных учреждениях, внедренческих
фирмах, больницах, учебных заведениях. Одним
из видов таких структур являются структуры
в виде перевернутой пирамиды. В таких
структурах на верхний уровень управления
ставятся специалисты-профессионалы,
тогда как руководители находятся на нижнем
уровне и выполняет функции администратора
и координатора. Такие структуры могут
использоваться там, где профессионалы
имеют опыт и знания, дающие им возможность
действовать независимо и квалифицированно
удовлетворять потребности клиентов.
5. Фрагментарная
Совокупность самостоятельных целевых
групп (команд, комитетов), занятых теоретическим
решением важных для жизни организации
проблем. Такие группы состоят из узких
специалистов.
6. Бригадная
Основу структуры составляет групповая
форма организации труда и производства.
Основные принципы, на которых строится
бригадная структура: автономная работа,
самостоятельное принятие решений и координация
по горизонтали, смена жестких связей
гибкими, привлечение для разработки и
решения задач сотрудников других функциональных
подразделений. Переход к бригадной структуре
требует значительной подготовки: распределение
персонала по бригадам (10-15 чел.),назначение
руководителя исходя из характера работы,
организация работы по принципам взаимопомощи,
взаимозаменяемости, личной ответственности,
адаптивности, приведение персонала к
состоянию универсальности, организация сочетания коллективной
и общей ответственности, стимулирование
экономически выгодного сотрудничества,
организация зависимости оплаты труда
каждого работника с общими результатами
1.2 Моделирования организационной
структуры компании
Моделирования организационной
структуры компании имеет несколько этапов:
1) ПРОЕКТИРОВАНИЕ
ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ДОЛЖНОСТНЫХ позиций
Начинается моделирование с
анализа проектирования индивидуальных
должностных позиций. В данном случае
имеют значение три параметра дизайна:
специализация в выполнении
рабочих задач,
формализация поведения при
выполнении рабочих задач и
предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация.
Рассмотрим каждое действие
более подробно.
- Специализация в
выполнении рабочих задач
Специализация в выполнении
рабочих заданий может осуществляться
в двух измерениях. Специализация «в ширину»,
или «масштаб», определяет число выполняемых
занимающим должностную позицию сотрудником
рабочих заданий и то, насколько широким/узким
является каждое из них. Например, некоторые
«мастера на все руки» всегда берутся
за максимально широкие задачи. Другая
крайность – концентрация усилий на одной
узкоспециализированной, повторяемой
изо дня в день, минута в минуту задаче.
Второй параметр специализации – это
«глубина», контроль над трудом. С одной
стороны, человек просто выполняет свою
работу, не задумываясь о том, как он это
делает. С другой – он не только выполняет
задачу, но и контролирует каждый аспект
труда. Первое измерение объединяет горизонтальную
специализацию в выполнении рабочих задач
(поскольку речь идет о параллельных видах
деятельности) и противоположное ей горизонтальное
расширение рабочих задач; второе измерение
– это вертикальная
специализация и вертикальное
расширение рабочих задач.
Специализация в выполнении
рабочих задач по горизонтали, как преобладающая
форма разделения труда, является неотъемлемой
характеристикой любой организации, любой
человеческой деятельности. Один человек
вытягивает проволоку, другой выпрямляет
ее, третий режет, четвертый заостряет,
пятый затачивает на конце, чтобы получилась
шляпка; изготовление шляпки требует двух
или трех разных операций; надеть ее на
ножку – одна работа, отбелить булавку
– другая; даже упаковка их в бумагу –
это отдельное занятие... Организации «разделяют»
(специализируют рабочие задания) труд
с тем, чтобы добиться увеличения производительности.
Вертикальная специализация
разграничивает выполнение рабочих задач
и администрирование этим процессом. Рассмотрим,
например, процесс обучения. Студенты,
которые пользуются учебниками или дословно
конспектируют лекции, выполняют вертикально
специализированные задачи, просто осуществляют
некие действия. Но когда студенты готовят
курсовые проекты, они сами принимают
решения относительно своего труда –
их «рабочие задания» вертикально расширяются,
и из пассивных слушателей они превращаются
в активных участников процесса. Вертикальная
специализация в организациях осуществляется
в надежде на то, что взгляд на задачу под
новым углом поможет определить, как должно
быть выполнено рабочее задание. В случае
глубокой специализации по горизонтали
взгляд рабочего сужается, ему трудно
соотнести свои задания с трудом других
сотрудников
Специализация в выполнении рабочих заданий
не является панацеей от связанных с проектированием
должностных обязанностей трудностей.
Наоборот, специализация сопряжена с необходимостью
решения ряда проблем, особенно в связи
с коммуникациями и координацией. Для
более сложного процесса труда, например
в медицине, специализация также является
неоднозначным благом. Крупные задачи
– операции на сердце, профилактика и
лечение туберкулеза, разные виды трансплантации
– выполняются в специализированных исследовательских
и клинических медучреждениях, но специализация
создает также всевозможные искусственные
барьеры в медицинской практике. Мало
кто из врачей рассматривает тело как
комплексную систему; как правило, они
лечат отдельно закупоренные сосуды, отдельно
нервные стрессы, отдельно ожирение. Только
недавно в связи с ростом прямо угрожавшего
производительности отчуждения работников
была осознана насущная необходимость
изменения ситуации. Перемены получили
название движения за «укрупнение рабочих
заданий» (то есть горизонтальное расширение)
и «обогащение процесса труда» (вертикально-горизонтальное
расширение)