Моделирование управленческих решений

Другой важный элемент  организации выполнения решения – маневр кадрами, ресурсами, а также создание оперативных резервов.

Наконец, третий элемент  организации выполнения решения  – контроль. Это особый вид целенаправленной аналитической деятельности органов  управления, основная функция которой состоит в том, чтобы обеспечить выполнение принятых решений, планов, программ в намеченные сроки.

Организовать выполнение решения - задача не из легких, требующая  знания людей, их возможностей, сил, средств  и методов исполнения.

Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный  руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Это суть две разные вещи, ибо организацию выполнения решений  также нужно организовывать. Исполнители  должны получить четкую информацию о  том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие  принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей.

 

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа  или распоряжения, после чего они  приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении  возможных отклонений от заданной программы  реализации решения, а также своевременное  принятие мер по их ликвидации. В  процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и  определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения (рис. 11).

Рис. 11. Функции контроля за выполнением принятых решений

 

1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2.  Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются, подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный - предшествует  принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий - с его  помощью вносятся коррективы  в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий - служит  для проверки эффективности принятия  решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МОДЕЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Моделирование заключается  в построении системы знаков (символов, формул, матриц, слов, графиков), которые воспроизводят исследуемый объект, и с помощью которых можно выявить его свойства, недоступные при изучении любым другим способом. Таким образом, моделирование позволяет получить новую информацию о свойствах исследуемого объекта на основе особого рода обработки и представления существующей и доступной информации. Главной проблемой при этом остается проблема обеспечения соответствия структуры и свойств модели структуре и свойствам реального экономического процесса, явления или объекта, т.е. проблема изоморфизма. Если модель изоморфна и имитирует наиболее существенные характеристики объекта и при этом для своего построения использует доступный инструментарий, то можно значительно сократить затраты ресурсов, в том числе времени, на изучение характеристик экономического объекта. С помощью моделей можно также исследовать процессы в будущем, формировать варианты стратегии и отбирать из них наиболее эффективный вариант.

В основе построения имитационных моделей организации лежит сбор, обработка, анализ и интерпретация информации о количественных характеристиках экономического процесса. Качественные характеристики моделируются только в той мере, в какой они могут быть выражены как показатели вектора меры какого-либо явления или процесса.

Для того чтобы модель была изоморфна исследуемому объекту, необходима, прежде всего, классификация моделей организаций, функционирующих в сложных информационных условиях, когда эти условия изменчивы, противоречивы, разнонаправленны.

Моделирование процессов  поведения организации показывает, что в этой области созданы два класса моделей организаций — экономические (управленческие) и исследовательские (экономико-математические).

Экономическая модель организации — это комплекс технико-технологических, организационных, финансово-экономических и иных документов, с помощью которых имитируется реальное состояние организации. Такая модель представляет системный пакет информации о факторах, параметрах, критериях оценки деятельности организации во времени, в разрезе его функциональной деятельности. К классу экономических моделей относятся:

•   паспорт организации;

•   бизнес-план;

•   прогноз;

•   программа;

•   балансы.

Перечисленные группы моделирующих документов дают полно представление  специалисту о состоянии реального  объекта.

Следует отметить, что перечисленные группы экономически моделей дают более полную информацию об организации, чем ее натурное изучение. Кроме того, без изучения этих моделей любое натурное исследование организации, а тем более группы организаций мало, что дает для выработки управленческих решении из-за сложности обобщения информации.

Класс экономико-математических (исследовательских) моделей формируют так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями.

Экономико-математические модели представляют второй класс имитационных моделей. Их можно свести в классификацию, отличие которой состоит в  совместной группировке по признакам экономических и экономико-математических моделей (таблица 2) и использовании классификационных признаков для группировки моделей.

 

Таблица 2

Классификация имитационных моделей предприятия

Класс моделей	Классификационный признак	Вид моделей
Экономические (управленческие)	Назначение	Паспорт организации  Прогноз (индикативный план) Бизнес-план Программа Балансы (материальные, финансовые)
Экономико-математические (исследовательские)	Характер модели	Статические Динамические
	Степень определенности	Детерминированные Нечеткие  Комбинированные
	Количество исследуемых  характеристик	Одномерные  Многомерные
	Характер влияния факторов	Однонаправленные  Разнонаправленные

 

Таким образом, имитационное моделирование динамики функционирования организации позволяет определять близкие к оптимальным результаты управленческих решений, задавать их в качестве плановых целей, прогнозировать динамику фактических результатов. Вычислительные эксперименты на основе системы имитационных моделей, управленческих и исследовательских, делают возможным оценить отклонения от поставленных целей и тем самым реализовать «идею» управления по отклонениям на этапе прогнозирования последствий альтернативных управленческих решений. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и процесса управления в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управленческое решение  является центральным звеном в менеджменте и отличается сложным, многоактным характером. В управленческом решении наиболее ярко проявляются и профессионализм, и опыт, и искусство управления любого руководителя.

Процесс принятия управленческого  решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило,внешние условия.

Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими перед организацией. Поэтому для принятия правильного решения необходимы четкое видение цели и объективная оценка ситуации, т.е. существующей обстановки. Каждый вариант управленческого решения должен иметь конкретные результаты.

Решения, последствия  которых нельзя представить, неприемлемы.

Очень важна организационно-практическая деятельность по воплощению в жизнь  принятого управленческого решения. Оно выполняется эффективнее, если повышается уровень мотивации исполнителей принятого решения, осуществляется маневр кадрами, контрольная функция.

Функционирование организации  возможно исключительно при наличии  информации, необходимой для выработки  и реализации управленческих решений. В современном менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного применения компьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что, в конечном счете, привело к появлению информационных компьютерных технологий.

Применение вычислительных экспериментов на основе системы  имитационных моделей позволяет  получить новую информацию о свойствах  исследуемого объекта на основе особого  рода обработки и представления  существующей и доступной информации, определять близкие к оптимальным результаты управленческих решений, задавать их в качестве плановых целей, прогнозировать динамику фактических результатов, делают возможным оценить отклонения от поставленных целей и тем самым реализовать «идею» управления по отклонениям на этапе прогнозирования последствий альтернативных управленческих решений. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и процесса управления в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.  Архипова Н.И.,  Кульба В.В.,  Косяченко  С.А.,  Чанхиева Ф.Ю. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2002 - 384 с.