Мотивации персонала в государственном и муниципальном управлении

3. Некомпетентность самих  работников, которые занимаются  вопросами подбора и воспитания  кадров – 17,5%.

4. Субъективизм при оценке  деловых и личностных качеств  работника - 12,5%.

5. Недостаточное использование  в этой работе демократических  начал -  2,5%.

Соответственно, 80% экспертов считают, что основные недостатки в подборе непрофессиональных кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» - нежеланием их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

Одним из наиболее распространенных недостатков является все еще широко распространенная практика протекционизма при отборе специалистов, а иногда, и самих управленческих команд. В этих случаях нередко действуют принципы так называемого «телефонного права». Что касается смены управленческих команд, то это происходит волнообразно после очередных выборных компаний. Нередко в этих случаях приходящая за новым лидером команда, в силу нарушения принципа непрерывности и преемственности руководства, оказывается менее компетентной и опытной, чем предыдущая. В результате чего, структуры власти пребывают достаточно долго в состоянии далеком от оптимального.  При этом, особенно в предвыборный и послевыборный периоды значительный круг вопросов, так или иначе, не связанных с выборами, остается вне внимания руководства, целиком сосредоточенного на предвыборной борьбе или «дележе портфелей»(после выборов). Аналогичная ситуация возникает и при назначении руководителей (например, губернаторов).

Другой проблемой является дефицит компетентных специалистов в структуре органов власти  и управления, владеющих современными методами профессионально – деловой и личностной диагностики, которые дают возможность оценить степень профпригодности кандидатов на исполнение работ в сфере государственной и муниципальной служб. Специальные независимые центры оценки персонала, которые по заказу администрации могли бы взять на себя функцию отбора персонала на соответствующие вакантные должности, не всегда могут решить данные задачи, тем более что бюджет, как правило, не предусматривает существенных затрат на подбор специалистов с использованием соответствующих услуг подобных структур.

Третья проблема обусловлена недостатками в системе оплаты труда и материального стимулирования. Эта система характеризуется, в частности, значительной  дифференциацией, связанной с близостью того или иного ведомства от соответствующих финансовых потоков. Недостатки в системе оплаты труда государственных и муниципальных служащих могут приводить к таким последствиям, как коррумпированность чиновников; дублирование деятельности других подразделений, особенно в ресурсоемких (в финансовом плане) сферах (финансирование, недвижимость, управление земельными ресурсами и др.).

Четвертой проблемой является отсутствие достаточно четко сформулированных требований к специалистам государственной и муниципальных служб. Так в статье 6 (пункт 4) Федерального Закона об основах государственной службы Российской Федерации (в ред. Федеральных законов от 30. 06. 1995 № 119-ФЗ, от 18.02.1999 № 35-ФЗ) определены лишь общие требования, претендующие на занятие государственных должностей, которым, в частности, необходимо иметь:

«…Для высших и главных государственных должностей государственной службы – высшее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специализации государственных должностей государственной службы;

для ведущих и старших государственных должностей – высшее профессиональное образование по специальности «государственное управление» либо по специальности государственных должностей или образование, считающееся равноценным;

для младших государственных должностей государственной службы – среднее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным.

Решение о признании образования равноценным принимается федеральным органом по вопросам государственной службы».

В этом законе, и в соответствующих подзаконных актах и методических разработках, отсутствуют достаточно четкие стандарты знаний, соответствующие различным должностным уровням.

К основным методам, которые обычно используются на практике для отбора специалистов, относятся: тестирование, собеседование, участие претендентов в деловых играх (учебно-диагностических процедурах), конкурсный отбор, учет рекомендаций.. Поэтому на практике, для повышения надежности в отборе специалистов на должности государственных и муниципальных служащих, целесообразно использовать комбинацию этих методов с учетом возможностей, которыми располагает конкретная служба управления персоналом.

Из числа перечисленных методов наиболее широкое распространение в российской практике имеет использование собеседования с поступающими на работу, а также отбор по рекомендациям. Однако, высокая вероятность ошибочных решений вследствие значительной доли субъективного фактора заставляет руководителей и специалистов кадровых служб искать возможности для применения других методов, среди которых эффективным может быть психодиагностическое тестирование.

Хотя российским законодательством недостаточно регламентировано использование тестирования при подборе специалистов на работу, психологи при кадровых службах, применяющие эти методы, как правило, не встречают отказа пройти диагностические процедуры от поступающих на работу.

 

Преимущества и недостатки, свойственные каждому из перечисленных методов отбора персонала

Метод обора персонала	Основные достоинства метода	Основные недостатки и ограничения применения метода
1	2	3
1. Тестирование	1) Высокая предсказательная  способность оценки профессионально–личностных  качеств претендентов. 2) Возможности произвести  выбор из достаточно большого  количества претендентов на вакантные  должности. получение работы. 3) Возможность диагностики  мотивационных компонентов личности. 4) Стандартизированные процедуры  с возможностью (частичной) компьютерной  обработки данных.	1) Необходимость в наличии  высококвалифицированных специалистов  по прикладной психодиагностике  с достаточным опытом подобной  работы и развитой интуицией. 2) Затруднения и возможные  ошибки при диагностике мотивации  поступающих на работу, возможностей  компенсации недостатков тех  или иных личностных качеств  и оценки практической полезности  специалистов.
2. Собеседование	1) Возможности ознакомиться  с мнением претендента на работу  по широкому кругу аспектов  и проблем деятельности государственной  и муниципальной служб. 2) Возможность оценить  уровень мотивации поступающих на работу.	1) Относительно высокий  показатель субъективности при  принятии решения по результатам  собеседования. 2) Необходимость наличия  у проводящих собеседование (например, стандартизированное интервью) хорошо  развитых навыков проведения деловых бесед. 3) Затруднения при выборе  из большого числа претендентов.
3. Участие претендентов  в деловых играх.	1) Возможности оценить  действия (решения) претендента в  ситуациях, моделирующих конкретную  деятельность, в том числе командную  работу. 2) Возможности оценить  управленческий и организаторский  потенциал претендентов, в том  числе предсказать эффективность (полезность) их последующей деятельности.	1) Относительно большие  организационные, временные и финансовые  затраты на разработку и проведение  деловых игр. 2) Необходимость привлечения  специалистов, имеющих опыт проведения  деловых игр.
4. Конкурсный отбор.	1) Возможность сравнения  претендентов, их соответствия требованиям  к конкретной должности (на основе  применения одного или нескольких  из указанных в этой таблице  методов).	1) Относительно большие  затраты на проведение конкурсов. 2) недостаток хорошо разработанных  комплексных процедур, а также  специалистов, умеющих их использовать  на практике.
5. Отбор по рекомендациям	1) Возможность получить  оценку конкретной продуктивности  специалиста на предшествующих  работах.	1) Возможность получения  искаженной субъективной информации  о претендентах. 2) Возможность протекционизма.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Муниципальная и государственная служба имеет ряд специфических особенностей. Под государственной службой может пониматься любая работа, выполняемая в государственных органах и отличающаяся по содержанию и по форме от труда рабочих. Такой подход к государственной службе основывается на выделении двух основных форм трудовой деятельности людей: непосредственное создание материальных ценностей, товаров (рабочие) и осуществление функций по руководству, управлению, контролю, надзору, учету (служащие). В последнем случае люди либо создают духовные ценности, либо реализуют функции государственных органов.

В количественном отношении среди служащих ведущее место занимают государственные и муниципальные служащие. Необходимость создания государственной и муниципальной службы и ее правового регулирования обусловлена самим существованием государства с его задачами и функциями, а также потребностью в организации кадрового потенциала государственных органов (законодательной, исполнительной и судебной власти). Именно служащие действуют как персонал в многочисленных структурах государственных органов, учреждений и организаций, внутри институтов управляющей и управляемой систем; именно их компетентность определяет реальное использование возможностей управления с целью установления требуемого правового порядка в государстве и обществе.

Государственная и муниципальная служба объединяет всех работающих лиц - сотрудников органов публичной власти, т.е. работающих на профессиональной основе и выполняющих задачи этих органов (например, государственных органов или органов местного самоуправления), которые входят в структуру государственной администрации (органов муниципального образования), понимаемой в данном случае в широком смысле и включающей в себя органы государственной власти на уровне Российской Федерации, ее субъектов и органов местного самоуправления. В странах Западной Европы публичная служба в общем виде также есть выполнение чиновниками на профессиональной основе функций и задач юридических лиц публичного права. Отдельного внимания заслуживает такое направление деятельности как организация мотивации труда государственных и муниципальных служащих.

Итак, мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же не осознано совершать некоторые поступки. Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Все более очевидной становится зависимость успешности социально-экономических преобразований, обеспечения стабильного развития и функционирования всей общественной системы не только от оптимизации самого механизма управления, но и от повышения эффективности деятельности субъектов исполнения управленческих функций - государственных служащих и работников бюджетной сферы.

Система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Вообще, в России только складывается система государственной службы, в том числе и система профессионального развития. И в настоящее время, необходимо разрабатывать новые эффективные методы и формы мотивации государственных служащих и работников бюджетной сферы.

 

 

 

 

 

 

 

Использованная литература:

 

1. Базаров Т.Ю. Управление  персоналом. М, 2007

2. Балашов Ю.К., Коваль  А.Г., Мотивация и стимулирование  персонала: основы построения системы  стимулирования. Журнал «Маркетинг  в России и за рубежом», №7, 2002

3. Бойков В.Э. Профессиональная  культура государственной службы. М., 2007

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007.

4. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. - Издательство Московского Университета, 2006

5. Государственная служба  Российской Федерации: Основы управления  персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2004.

7. Зайцева О.А. Радугин  А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы  менеджмента. М.: Центр, 2006

8. Зинченко Г.П. Социология  государственной и муниципальной  службы// СОЦИС. - 2000. - №6

9. Капитонов Э.А., Капитонов  А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003

10. Красовский Ю.Д. Управление  поведением в фирме. Практическое  пособие. М.: ИНФРА-М, 2006

11. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-ДонуФеникс, 2006

12. Резник С.Д. Организация  труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2000.-№12

13. Служебная карьера/ Под  общ. ред. Е.В. Охотского - М., 2005.