Мотивация деятельности в менеджменте

Основной  причиной того, что модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации  и породила множество исследовательских работ, является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера

Следующим шагом в  исследованиях мотивации явилась  модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория  вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

 В содержательных  теориях безоговорочно принимается,  что удовлетворенность ведет  к улучшению работы, а неудовлетворенность  снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

Портер и Лоулер исходят  из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать [ 21.,с.181]. Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения  во взаимосвязи между выполнением  работы и удовлетворенностью. На основании  этого исследователями было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи[21.,с.181].Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Портер и Лоулер  рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, авторы данной теории рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы.

Модель Портера и  Лоулера, без сомнения, внесла большой  вклад в повышение уровня понимания  процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением  работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала решающего влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами.

В середине 90-х годов  появились новые разработки в  сфере мотивационного процесса. В  менеджмент вошли новые категории  теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. По своей сути данные теории с полным правом можно отнести к процессуальным  теориям мотивации трудовой деятельности.

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА 

ПРЕДПРИЯТИИ

 

        Руководство компании должно постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения в работе, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации, вызвать сотрудничество и энтузиазм со стороны персонала:1)Повышение важности работы персонала. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. При условии знания менеджерами всех требований и инструкций, действующих в организации, начальник отдела продаж может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам. 2) Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если работник не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Существуют различные экономические стимулы на предприятии. Задача руководства, в случае применения экономической мотивации работников сбыта, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Подробнее рекомендации о материальном стимулировании работников рассмотрим дальше, приведем основополагающие принципы:1) премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;2) премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;3) должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;4) работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;5) дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. Приведенный список не является исчерпывающим. Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью. Достаточно простой и действенный инструмент - балльная система. Т.е. при трудоустройстве в компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям. Так-же существует моральное стимулирование работников, приводящее к более высокой производительности на предприятии. Это:1) оптимальная  организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточная освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует.2) Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие -только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. 3)Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда. 4) Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость. 5) Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе. 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проведенных  теоретических и практических исследований, на основе анализа различных теорий по изучению мотивации, можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна.

В настоящее время существует множество различных теорий, подходы которых изучению проблемы мотивации настолько различны, что порой их можно назвать диаметрально противоположными. Тем не менее не ставилась задача привести качественный анализ отдельных теорий, а лишь делалась попытка рассмотреть основные направления в современных исследованиях. Сама сложность данного понятия, многоуровневая организация мотивационной сферы человека, сложность структуры и механизмов ее формирования, открывает широкие возможности для применения всех упомянутых теорий. То есть утверждения отдельных теорий могут направляться на различные элементы мотивационной структуры и именно в этих направлениях будут наиболее компетентными и валидными. Целостная картина может сложиться только при интегрированном подходе к изучению проблемы мотивации на современном этапе развития психологической мысли, с учетом прогрессивных идей различных теорий.

При изучении различных  теорий мотивации, при определении механизма и структуры мотивационной сферы, сделалось заключение, что действительно мотивация человека является сложной системой, имеющей в своей основе как биологические, так и социальные элементы, поэтому и к изучению мотивации человека необходимо подходить, учитывая данное обстоятельство. Мотивация человека, с одной стороны, имеет много общего с мотивацией животных, в части удовлетворения своих биологических потребностей. Но, с другой стороны, имеется ряд специфических особенностей, присущих только человеку, что так же необходимо учитывать при изучении именно человеческой мотивационной сферы. Нельзя умолять влияния ни той, ни другой части мотивационной сферы человека, на систему мотивационной направленности личности в целом, так как это может привести к искажению целостного понимания данного вопроса.

Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна. А результат от практического  применения этих знаний действительно  огромен в различных областях деятельности.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.  Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания // Вестник московского университета. Сер. 14: Психология. – 2008. - № 4. – с. 40 – 50.
2. Архипов А.И., Большаков А.К. Экономика: Учебник/ под ред. А.И. Архирова, А.К. Большакова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 840с.
3. Аширов Д.А.Трудовая мотивация: учебное пособие /Д.А. Аширов.-М.,2005.- 448 с.
4. Батьковский А.., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №1. – с. 104-109.
5. Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента.-М., Высшая  Школа, 2001.-376 с.
6. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур //Маркетинг. 2001.-№1- с. 88-101.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент : Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2000.-283 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: Велби, Проспект, 2003. - 176 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.. И. Менеджмент: Учебник. – М., Высшая школа, 2004.- 224 с.
10. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия. – 2003. — №8. – с. 53-58.
11. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление персоналом. – 2004. — №12. – с. 47-52.
12.   Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Д. Х. Донелли.:  ИНФРА-М, 2012. -662 с.
13.   Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. – 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 624 с.
14.   Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие.–М.: ИНФРА–М,2008.–157с.
15. Катульская Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. – 2009. - №2. – с. 92 – 102.
16.   Кокорев В.П. Мотивация в управлении. -  Барнаул, 2007.-312 с.
17.   Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.-2007.-№61.-с.8-10.
18.   Кузнецов А.Л. Социальные стратегии организации. - Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2004. – 228 с.
19.   Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2004.-208 с.
20.   Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л.  Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. – М.: Наука, 2006.- 728 с.
21.   Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА -М, 2004. – 179с.
22.   Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. – 312 с.
23.   Маслоу А. Теория Человеческой Мотивации // Психологический обзор. №6, 2004.- с.512.
24.   Мескон M., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 701 с.
25.   Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение:Учебное пособие.- М, 2012.-152 с.
26.   Одегов Ю.Г, Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 2005. – 238 с.
27. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации//Мотивация и оплата труда. 2007. - № 4. – с.276-286.
28.    Пряжников Н. С. Психология элитарности. - М.- Воронеж: МО-ДЭК, 2012.-512 с.
29.    Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист. 2008.-№3.-с.12-16.
30. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
31.   Сурков С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации/С. А. Сурков//Управление персоналом. – 2004. — №7. –с. 40-43.
32. Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П.-М.:Изд-во:РАГС,2003.–523с.
33. Тихонова О.Б. Мотивация как функция управления/Сборник научных трудов-СевКавГТУ.Серия«Экономика».2007.№5.–153с.
34. Управление персоналом современной организации. С.В. Шекшня// Управление персоналом.2008.- №11.-с.104. 

32. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. – 224 с.