Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

      Третья сложность возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчиненных, сталкивается со сложнейшей задачей.

     Кроме  этого, люди значительно различаются  в своем понимании того, что  такое достаточно удовлетворенная  потребность. Монтажники, разгуливающие по металлическим балкам на высоте пятнадцатиэтажного дома, могут чувствовать себя в безопасности, но большинство людей сочтет их работу чересчур опасной. Точно также, служащие отличаются друг от друга степенью, до которой их можно мотивировать определенной суммой денег, признанием, самостоятельностью или другими мотиваторами. В любом случае приоритеты, относящиеся к различным уровням потребностей, меняются, и что любой подход и прием будет намного эффективнее, если люди будут понимать сущность этого подхода.

Теория двух факторов.

     Американский  психолог, автор двухфакторной модели  Ф. Герцберг показал, что на  деятельность людей оказывают  влияние группы факторов, названные  им гигиеническими и мотивирующими  (Рис. 3.).

 

Группа  факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями работы)	Заработок	Даже при  полном удовлетворении  не мотивируют к повышению эффективности труда
	Условия труда
	Отношение с  другими работниками
	Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие (связанные  с содержанием работы, с оценкой  результатов руководством)	Признание и  одобрение руководством результатов работы	Мотивируют  к повышению производительности, эффективности, качества труда.
	Возможность продвижения по службе
	Высокая степень  самостоятельности и ответственности
	Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа

Рис. 3. Двухфакторная  модель Ф. Герцберга.

     Таким  образом, Ф. Герцберг сделал  вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

    Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте,   статуе, правил», распорядок, режим работы, качество контроля ев стороны руководстве, отношения с коллегами и подчиненными.

      Мотивирующие факторы связаны  с характером и сущность работы. Они непосредственно вызывают  удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимулами эффективного труда. К мотивирующим относятся достижение целей, возможность успеха и признаний, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности  и ответственности,  профессионально-должностной рост, возможность личностной самореализации,                                 

     Теория  Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней - в уважении и самовыражении.

     Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Теория мотивации МакКлеланда

      В своей теории, которую он  и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управлении.

      Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.

     Менеджеры,  которые стремятся понять, управлять  и создать мотивационную среду  для подчиненных с ярко выраженной  потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени — от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

    Как  и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчиненным. Он или она. обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

     То, что МакКлеланд  называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

     Хотя все  члены любой организации в  какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные  менеджеры, которые испытывают  большую потребность во власти, чем в принадлежности,

и обладают высоким уровнем  самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых  потребность во власти сильнее,  чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3.  Менеджеры, у которых  потребность в принадлежности  сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

      Работа  МакКлеланда показала, что потребность  в успехе можно развить в  человеке, и в результате получить  более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приемы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчеркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

Процессуальные теории мотивации

     Процессуальные  теории мотивации пытаются объяснить,  как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лай-мана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером.

 

Теория  ожидания Виктора Врума.

     Большинство  современных процессуальных теорий  мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в  отношении «затраты труда —  результатов» (3-Р)

— это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами;

2) ожидания в  отношении «результатов —- вознаграждений»  (Р-В)

— это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории  ожидания — ценность полученного поощрения или вознаграждения.

    Таким  образом, ожидание можно рассматривать  как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работает с полной отдачей.

Расширенная модель ожидания

    Психологи  Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением.

      Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод,  сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается  от работ ученых ранней поведенческой  школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип — «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

      Расширенная модель ожидания  Портера и Лоулера предлагает  менеджерам намного больше мотивационныж элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. И все же в ней содержится много преимуществ для менеджеров, которые хотят ее использовать, чтобы понять и повысить мотивационный уровень своих подчиненных. В сущности, они почувствуют, что очень тщательно разобрали эту проблему. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги, упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных.

Теория справедливости

      Третий широко известный процессуальный  подход к мотивации носит название  «теория справедливости», популяризированная  Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости  постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1.   «Что  я даю организации?» Этот вклад  включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2.  «Какое  вознаграждение я получу, особенно  по сравнению с вознаграждением  других служащих, выполняющих такую  же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

      При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

      Теория справедливости, возможно, самая  легкая для восприятия из всех  мотивационных моделей, и она  обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных. Старое высказывание «Обманул меня раз — позор тебе, обманул меня дважды — позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

     Если  вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т. к. считает, что «обманывает» своего менеджера.

     Личное вознаграждение     =   Вознаграждение других

                  Личный вклад                           Вклад других

 

      Приверженцы теории справедливости  уверены, что каждое из этих  двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию, и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно (в первом случае), или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. Поэтому есть менеджеры, которые считают, что, выплачивая отдельным служащим вознаграждение больше, чем они заслуживают, они тем самым стимулируют их работать более усердно в надежде получить еще большее вознаграждение в следующем периоде. Однако может случиться так, что служащие начнут работать хуже, т. к. будут думать, что в противном случае они будут получать меньше, чем заслуживают. В подобной ситуации еще много подводных камней, т. к. люди, которые отлично работают, видя, что их менее усердные коллеги получают такое же вознаграждение, вряд ли в будущем будут работать с прежним энтузиазмом.