Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

Теория усиления                                                    

     В.  Ф. Скиннер — психолог, его  теории поведения были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т. к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора.

      Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

      Данная теория базируется на  очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов (рис. 4.)

Стимулы		Поведение		Последствия		Будущее поведение

Рис. 4.Теория усиления Скиннера

       В этой модели добровольное  поведение служащих в конкретной  ситуации или в ответ на  конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по-другому.

     Теория  усиления очень часто подвергалась  критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие говорили, что она слишком упрошенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Третьи считают, что эта теория

оскорбляет  служащих предположениями, что для  них важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние, по сути, не играют никакой роли. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.

Деньги как мотиватор.

     Деньги  как мотиватор заслуживают особого  внимания, т. к. очень много  людей считают их средством  удовлетворения потребностей с  абсолютным мотивационным потенциалом.  Частично это верно, потому что единственным теоретиком, который непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Герцберг, и он сделал вывод, что деньги, в лучшем случае, лишь предотвращают неудовлетворение и не являются мотиватором. Прав ли был Герцберг, если большинство людей сами считают, что их деятельность в основном мотивируется с помощью денег?

     Чтобы  понять этот парадокс, нужно помнить,  что деньги сами по себе  не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или как средство платежа, деньги потеряют для вас всю свою ценность. Практически каждый знает это, естественно, знал и Герцберг. Что же тогда имели в виду его респонденты, когда указывали, что деньги не являются существенным мотиватором? Мы полагаем, что они предпочитали непосредственное удовлетворение потребностей, а неполучение определенной суммы денег, на которую можно, а может быть, и нельзя «обменять» удовлетворение их потребностей.

       Возьмем человека, который хочет  добиться признания среди своих коллег. Что предпочтет этот человек, получить шанс проявить свои способности в реализации группового проекта или получить повышение заработной платы на 25 % в час, что будет причиной усиления уважения его коллег? Респонденты Герцберга чаще всего называли возможность проявить свои способности, но это не означает, что деньги вообще не могут служить в качестве мотиватора. Если служащий хочет купить новую машину, дополнительная сумма денег, полученная им за работу во внеурочные часы, будет достаточно высоко поддерживать его мотивационный уровень.

Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора.

1. Желанием получить  деньги можно мотивировать (в  определенное время) почти каждого человека.

2.  Деньги  не являются конечной целью,  они лишь индикатор положения человека.

3. Людей интересует  не столько абсолютное количество  полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми.

4. Существует  множество потребностей, которые  нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей.

3. Мотивы трудовой деятельности — это причины, определяющие повеление человека в процессе труда.

     Две  составляющие — когда человек  может что-то делать и хочет  выполнять конкретную задачу — взаимосвязаны. Обучение, хорошая подготовка — и обязательно мотивация. Нужно мотивировать сотрудника, что он работал именно на этом предприятии и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. По1 этому во избежание риска, что работник получит знания и уйдет я другую организацию, очень важна именно система стимулирования} система мотивации. Типы мотивации представлены на рис. 5.

Материальные

Нематериальные

1.  Заработная плата, соответствующая рыночной 2.  Персонализация компенсаций 3.  Премирование по  результатам работы подразделения и организации в целом 4.  Вознаграждение  за выслугу лет 5. Доплата за интеллект 6. Дополнительные отпуска 7.  Доплата на питание 8.  Обеспечение спецодеждой 9.  Ссуды на приобретение  жилья 10. Доплата на лечение  работников или ветеранов 11.  Новогодние подарки  и подарки к юбилеям 12. Доплата в связи  с уходом на пенсию или инвалидность 13. Доплаты пенсионерам: к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д. 14. Оплата ритуальных  услуг. 15. Льготы стипендиатам: плата к стипендии, оплата проезда

1.  Справедливая система  оплаты труда   2.  Возможности использовать  свой интеллектуальный потенциал 3.  Возможности профессионального  обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека 4.  Перспективы карьерного  роста. Система формирования резерва кадров 5.  Социальная защищенность  работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион; дворец культуры; детский оздоровительный лагерь; база отдыха; социальная помощь неработающим пенсионерам 6.  Создание безопасных  и комфортных условий труда.  Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о корпоративной культуре 7.  Моральное вознаграждение: •  звание «Лучший  по профессии»; •  «Заслуженный ветеран» и т.д. 8. Благоприятный психологический  климат в коллективе. Система  адаптации 9. Система обратной  связи и транслирование ценностей  корпоративной культуры. Регулярные  встречи рядовых работников с руководством. Опросы. Газета.

Рис. 5. Типы мотивации  работника.

4. Организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде. Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: Возрастающие потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Совсем не обязательно, что финансовые мотивы приедут к удовлетворению ожиданий граждан получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии  с их запросами, здоровье и безопасность.

     Работники  могут уделять много времени  работе, но при этом быть более  заинтересованными в поддержании  баланса между их личной и  трудовой жизнью. Талантливые и  квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет достигать, наряду с организациями, также и личных целей. Организациям, для того, чтобы удовлетворить все или большинство этих потребностей, вероятно, не нужно полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на неденежные мотивы.

     Персонал  в современной России становится  более образованным и обеспеченным, чем в прошлом. Поэтому их  мотивы трудовой деятельности оказываются более сложными и трудными для воздействия.

5. Рroctel & Gamle, IВМ, U.S. Air Fогсе, Аmerican Аirlines достигли заметного успеха в своих попытках мотивировать служащих, применяя двухфакторную теорию. В частности, они последовали рекомендациям Герцберга при разработке программ по «обогащению» работы. В этих программах работа служащих расширяется, перестраивается и повышается ее качество. На одном из заводов, например, работа уборщиков была «обогащена», когда им было разрешено решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте самостоятельно. Теперь в их обязанности стало входить распределение обязанностей между собой, общение с торговыми посредниками и заказывание необходимого инвентаря, а также рассмотрение всех жалоб, которые поступили на их работу. В данном случае вместе с ответственностью повысился не только уровень мотивации, но и уменьшилось количество прогулов и текучесть кадров. Возможно, это произошло потому, что они получили работу, приносящую им как материальное, так и психологическое удовлетворение.

6. Трудовые ресурсы  – это все работники организации,  обладающие следующими факторами:

• квалификация
• навыки
• способности
• наличие трудовых взаимоотношений с работником.

     В  России для оценки трудовых  ресурсов предприятия традиционно

пользуются  системами количественных и качественных характеристик.

     Однако, на Западе и, особенно, в США многие теоретики и, что гораздо важнее, практики постоянно уделяют особое внимание вопросам, связанным со стоимостной оценкой трудовых ресурсов.

В России до недавнего  времени этой проблеме не уделяли  должного внимания. Но сегодня, в силу того, что многие компании находятся в частной собственности, все предприниматели желают знать, какова рыночная стоимость ведущих сотрудников компании и всего трудового коллектива в целом. Безусловно, данные вопросы возникают не из праздного любопытства. Это нормальный, прагматичный подход. Собственник хочет получить соответствующие результаты от привлекаемого сотрудника взамен выплачиваемой им заработной платы, а также панически боится переплатить лишнее.

      При помощи стоимостной оценки  может быть получен обобщающий  показатель качества трудовых  ресурсов компании, сопоставимый с другими экономическими категориями (продукции, стоимостью)

   В настоящее  время в американской практике  существуют два подхода к стоимостному  учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов и модели полезности (utility models).

    В  основу первого подхода взята  обычная схема бухгалтерского  учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям “человеческого капитала”. В баланс включаются специальные счета по учету затрат на “человеческие ресурсы”, которые в зависимости от содержания рассматриваются как долгосрочные вложения или списываются как потери.

     Применительно  к российской практике, в активе баланса, в разделе «Запасы» появится статья “ трудовых ресурсов ”, а в пассиве на ту же сумму увеличится сальдо по статье “дополнительный капитал ”.

     Однако, российское законодательство в области бухгалтерского учета не предусматривает введение денежной оценки стоимости трудовых ресурсов в баланс предприятия, хотя этот шаг мог бы позволить по – оценить экономическую эффективность работы организации. Разумеется, такие дополнения не следует вносить в баланс , который сдается в налоговые органы . Но их можно и нужно сделать в том балансе , который публикуется, представляется кредиторам, потенциальным инвесторам и используется для принятия управленческих решений .

     Если  стоимостная оценка трудовых ресурсов будет сделана достаточно обоснованно, то и значения таких значимых финансовых показателей как показатель ликвидности, левериджа и платежеспособности организации резко возрастут, что предотвратит множество возможных роковых решений , связанных с банкротством ,и позволит дать новые основания для получения кредитов .

      В последнее время все более  популярными становятся так называемые  “модели полезности”. Они позволяют  оценить экономические последствия  изменения трудового поведения  работников в результате тех или иных мероприятий. В действительности, речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы.

     Беда  в том, что эти модели не всегда дают верный результат, так как при стоимостной оценке “ ресурсов ” требуются не всегда достаточно объективные экспертные суждения или сложные

аналитические расчеты.

     На  западе, когда крупнейшие концерны покупают спортивный клуб,

телевизионный канал, газету или театр , на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой компании .

     Ведь  продаются не только здания, сооружения, станки и оборудование, но и имидж , достижения этой компании, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются, прежде всего, люди, работающие на фирму. Поэтому количественная и качественная характеристики кадрового потенциала, выраженные в денежном эквиваленте, могут существенно повлиять на цену предприятия в целом, как в ту , так и в другую сторону .

      На практике это  подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Эта разница представляет собой показатель, который принято называть “гуд-вилл” ( англ . goodwill). За этим показателем скрывается условная целостная оценка имени, имиджа, репутации предприятия. В различных случаях надбавка в стоимости может быть весьма значительной.

      Мотив — внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что-либо или поступать определенным образом.

    Стимул — внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувства-|НИ, интересами, стремлениями и т.д. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они оказываются объективно значимыми И отвечают потребностям работника, т.е. стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

    Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, т.е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности.