Мотивация персонала на примере организации ОАО "МегаФон-Ритейл"

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория мотивации Портера – Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Мотивация персонала в салоне связи ОАО «Мегафон Ритейл»

 

2.1 Общая характеристика организации

 

ОАО «Мегафон Ритейл» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно. 
Высшим органом управления ОАО «Мегафон Ритейл» является Общее собрание акционеров.

Салон связи расположен в селе Раевский Альшеевского района.

Перед приёмом на работу в корпоративном учебном центре проводится стартовое обучение в течение 1 недели, по окончании – квалификационный экзамен, после обучения – 1 неделя стажировки. Существуют скидки на мобильную и цифровую технику 
Кандидаты, которые имеют опыт работы в сфере розничных продаж мобильных телефонов, могут пройти ускоренное обучение и при положительном итоге на экзаменах, быстро стать продавцом-консультантом. Условия работы в соответствии с ТК РФ, перспективы карьерного роста.

Обязанности заключаются в продаже мобильных телефонов, аудио, видео, фототехники; продаже контрактов операторов сотовой связи и дополнительных услуг; работе с кассой и ведении документации.

 

2.2. Мотивации и стимулы в салоне связи ОАО «Мегафон Ритейл»

 

В ОАО «Мегафон Ритейл» используется несколько способов мотивации, основные из них приведены ниже. 
            Материальные способы мотивации: 
Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул. Она складывается из следующих составляющих:

  * Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его положению на иерархической лестнице власти. 
  * Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10 - 40 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений. 
  * Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях. 
  * Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы. 
  * Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности. 
            Нематериальные способы мотивации: 
  * Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед организацией. 
  * Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех отделов. 
  * Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста.

  * Помещение благодарственных  писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть. 
            Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии. Но все же, т.к. наше предприятие не собирается останавливаться на достигнутом, необходимо разработать эффективную мотивационную политику. 
            Оценка эффективного поведения выявляет следующее: 
- сотрудники проявляют энергичность; 
- почти всегда достигаются запланированные результаты; 
- трудовая дисциплина на высоком уровне.

 

 

 

 

 

3. Предложения по совершенствованию  мотивации персонала в ОАО  «Мегафон Ритейл»

 

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики в целях появления заинтересованности и энтузиазма работников. 
            При формировании новой мотивационной политики руководству ОАО «Мегафон Ритейл» следует предусмотреть следующее:

• Обеспечение социальной защищенности, являющееся тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повысит лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи.
• Организация рабочего времени. Необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует ввести гибкие графики (где возможно). Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда. Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с учетом потребностей работников. Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время и т. п.
• Информированность работников. Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации. Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников (справочники, отчеты о работе, собрания и т. д.).

Системы материального стимулирования:

• Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
• Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.
• Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
• Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

* Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

* Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

В результате изучения мотивационных процессов в ОАО «Мегафон Ритейл» был выявлен ряд проблем:

- социальная незащищенность сотрудников; 
- некорректная организация рабочего времени сотрудников; 
- недостаточная информированность сотрудников; 
- недоработки системы моральной и материальной мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и своих подчиненных к деятельности для достижения индивидуальных и общих целей организации.

Также были рассмотрены методы стимулирования персонала и различные теории мотивации. Методы стимулирования подразделяются на материальные, организационные методы и морально-психологические. Для достижения более результативного мотивирования работников все группы методов следует применять в комплексе. Существует много теорий мотивации. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В процессуальных теориях мотивации, сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

При формировании новой мотивационной политики руководству ОАО «Мегафон Ритейл» следует предусмотреть следующее: 
      * Обеспечение социальной защищенности сотрудников; 
      * Организация рабочего времени служащих; 
      * Информированность работников; 
      * Пересмотр системы материальной мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
3. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
4. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
5. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала. – М., Юристъ. 2003.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2001. - 384 с.
7. Виханский, Наумов Менеджмент- М.: Гардарики,2000г.

 

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 1999

2 Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, с8

3 Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала. – М., Юристъ. 2003. с.369

4 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.

5 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5.

6 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // -  Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50