Мотивация персонала: теория и практика

При достижении цели удовлетворение потребностей может быть:

1. положительным. В результате человек  склонен повторять поведение  в сходной ситуации. Человек ищет  сами подобные ситуации. (Вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер);
2. отрицательным. В результате человек  склонен избегать повторения  поведения.

 

 Потребность    Побуждение (ощущение недостатка в  чем-либо, имеющее определенную цель.)      

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом      

Вознаграждение  – все, что человек считает ценным для себя

1.внутренние вознаграждения.Чувство  самоуважения,удовлетворенность результатом, неформальное общение и т.д.

2.внешние вознаграждения. То, что  организация дает за работу: зарплата, премии, похвалы, статус, льготы и  т.д.       

Регуляторы  мотивации.      

- Рабочая среда (рабочее место, удобство, физические условия работы)      

- Вознаграждение (оплата труда и  др. выплаты, выходные дни, системы  социального и медицинского обслуживания)       

- Безопасность (принадлежность, причастность, уважение, стиль управления и  т.д.)      

Главные мотиваторы.

1. Личное развитие (ответственность,  экспериментирование, новый опыт, обратная связь).

2.Чувство причастности(доступ к  информации,консультации,совместное  принятие решений, эффективные  коммуникации,возможность представлять компанию).       

Модели  мотивации      

Модель  Маслоу ( пирамида потребностей) (содержательная)      

Составляющие  модели      

5 категорий потребностей:       

физиологические – в еде, воде, убежище, отдыхе;      

потребности в безопасности и уверенности  в будущем;       

социальные  – в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими;      

в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих;      

в самовыражении -  в реализации потенциала и личностном росте.      

Основание – физиологические потребности.      

Закономерности      

Прежде, чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней.      

Потребность в самовыражении имеет спиралевидный  характер связи, что делает процесс  мотивации бесконечным.        

Методика  применения      

Основная  задача: определить психологический  портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назначит его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации.      

Недостатки      

1.Необязательно  полное удовлетворение более  “низких ” потребностей, для  того, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на человека.       

2.Подобной  структуры в чистом виде не  существует.      

3.Не  учтены индивидуальные различия  людей.       

4.Идея о цепочке потребностей  и их автоматическом удовлетворении  не подтверждается практикой.       

5. В России не адаптируется.      

6.Не  учтен процесс воспроизводства  потребности со временем.       

Модель  Врума (теория ожидания) (процессуальная)       

Составляющие  модели      

Осознание потребностей и через него интенсивности  мотивации вызывает поведение человека, которое определяется оценкой им результатов этого поведения; степенью его удовлетворенности в том, оно приведет к желаемому.      

Логическая  формула модели: сила мотивации к  труду зависит от оценки человеком  соотношения результатов труда  и затраченных им усилий, скорректированной на справедливость и значимость полученного вознаграждения и уровень удовлетворения от проделанной работы.      

Закономерности      

Наличие определенной активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.      

Ожидание  – личностная оценка вероятности  определенного события в указанных  связях.      

Методика  применения      

Сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудника и привести их в соответствие; установить твердое соотношение результат – вознаграждение за эффективную работу; сформировать высокий, но ожидаемый уровень результатов и внушить достижимость цели подчиненному; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных полномочий, профессиональный знаний и навыков.      

Недостатки      

1.Не  учтены индивидуальные особенности  людей и организаций.       

2.Не проработаны методология, сложно  применить на практике.      

Модель МакКлелланда – Аткинсона (теория приобретаемых потребностей) (содержательная)       

Составляющие  модели      

Структура потребностей высшего уровня сводится к 3 факторам:      

- Стремлению к успеху (на основе  личных достижений. Доведение начатой  работы до успешного завершения).       

- К власти (желание воздействовать  на других). Потребность в уважении  потребность во власти потребность в самоуважении-К признанию (или причастности).Потребность в общении, помощи  другим.      

Закономерности      

Основа  поведения – потребности высших уровней.       

Методика  применения      

Людей с потребностью во власти следует  готовить на руководящие посты и  не назначать их на должности ниже среднего ранга. Ставить сложные  задачи, делегировать достаточно полномочий, гарантировать конкретное вознаграждение.       

Для людей с сильной потребностью в причастности сохранять неформальные коммуникации ( у них наибольшая преданность фирме).      

Недостатки 

1.Не  выявляется механизм удовлетворения  потребностей низшего уровня.

2.Не  достаточно учтены индивидуальные  потребности и степень их активности.

3.Сложно  использовать с организаторской  точки зрения.

Основная  проблема в использовании: создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.      

Модель  Портера – Лоулера ( процессуальная) интегрирует  различные теории       

Составляющие модели      

Человек определяет для себя привлекательность  вознаграждения за достижение цели, оценивает  вероятность ее реализации и получение  вознаграждения. От этого зависят  его усилия. На достижение цели влияют индивидуальные способности, восприятие им его обязанностей. Достижение цели влечет результат - внешний и внутренний. Внешний результат (оценивается как справедливый или нет). Внутреннее и внешнее вознаграждения, их справедливость определяет удовлетворенность работой, которая оказывает воздействие на оценку значимости нового вознаграждения. Достигнутые результаты влияют на оценку вероятности будущих вознаграждений.      

Закономерности.

Результативный  труд ведет к удовлетворению; важно  объединить все элементы для создания системы мотивации.       

Методика применения      

Лучшая  основа для понимания процесса мотивации.       

Недостатки      

Нет точного определения ценности.      

Оценка  способностей и черт характера субъективна, что может свести к минимуму эффективность  мотивации.      

Недостаток  объективности оценок и других элементов модели.

1.3 Методы анализа мотивации

 

      Ни  одна организация в современных  условиях не может успешно развиваться  без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня преданности своей компании, без заинтересованности работников в конечном результате и стремление внести частицу своих усилий для достижения общей цели. Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что эффективная система мотивации персонала является важнейшим условием развития организации.      

Сразу же напрашивается вопрос, каким образом  можно изучить, уже функционирующую  систему мотивации на предприятии. Является ли она эффективной?       

Существует  множество методов изучения мотивации. Но выбор метода является серьезной проблемой для руководителя. Поскольку при выборе метода необходимо предусмотреть ряд факторов. Таких, например как, категорию работников, на которых направлено исследование, масштабы предприятия и поставленные цели исследования.      

Классифицировать  методы оценки мотивации можно следующим  образом: методы обследования, методы обоснования и методы анализа.      

Методы  обследования включают в свою группу такие методы как:      

I. Опрос, анкетирование.       

1)Занимает  короткий промежуток времени;      

2) Позволяет получить важную информацию  о мотивации значительного числа  работников;      

3) Не требует больших финансовых  затрат;      

4) Выявляет важнейшие потребности  персонала.       

II. Метод экспертных оценок (диагностическое  интервью).       

1) Особенно полезна для определения демотиваторов;       

2) Применяется для оценки уровня  мотивации.       

III. Психологическое тестирование.       

1)Изучает  специфические потребности человека;      

2)Грамотное построение и формулировка  вопросов позволит добиться высокого  уровня достоверности полученной в результате информации.      

IV. Беседа.       

1)Простой  и надежный способ;      

2)Высокий уровень достоверности  за счет комбинации всевозможных  методов интервью;       

3) Данный метод не сложен с  точки зрения освоения и применения.       

V. Наблюдение. Наиболее доступный  метод оценки.      

Проанализировав наиболее распространенные методы обследования мотивации, можно сделать вывод  о том, что выбор методов изучения мотивации для каждого предприятия  и для разных категорий работников сугубо индивидуален и требует тщательного  анализа исследования.       

Проанализировав наиболее распространенные методы анализа мотивации, можно  сделать вывод о том, что выбор  методов изучения мотивации для  каждого предприятия и для  разных категорий работников сугубо индивидуален и требует тщательного  анализа.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы  мотивации персонала ЗАО «Тандер» в структурном подразделении Магнит Косметик «Помада»

1. Краткая характеристика  предприятия

Объектом исследования является ЗАО Тандер структурное  подразделение Магнит Косметик «Помада»  г.Чебоксары.

Наименование: ЗАО "Тандер"

Страна:РОССИЯ

Регион:Краснодарский край

ИНН:2310031475 ОКПО или др.:41351125

Данные гос.регистрации:№1022301598549 от 12.08.2002, Рег. Палата г.Краснодар

Юридический адрес:350002 г.Краснодар, ул. Леваневского, д.185

Почтовый адрес:350002 г.Краснодар, ул. Леваневского, д.185

Вид собственности: Корпоративная

Владелец: Галицкий Сергей Николаевич

Компания была основана 5 марта 1994 г. Бизнес начался с оптовых  продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии.

К 1996 году компания имела  собственную розничную сеть, насчитывавшую более 30 торговых точек в Краснодаре и др. населённых пунктах края.

К концу 1996 года фирма «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии.

В 2001 году сеть «Магнит» стала крупнейшей продуктовой розничной сетью в России.

В 2010 году компанией «Тандер» принято решение об освоении непродовольственного сегмента товаров, в результате чего разработан новый формат магазинов  -«Магнит-Косметик»

Миссия компании: «Мы работаем для повышения благосостояния наших  покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного  спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологии и достойно вознаграждая сотрудников.»

Цель компании: «Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации  представляемой слуги к требованиям  изменяющегося правопорядка и приоритетов  потребителей».

Общество приобретает  права юридического лица с момента  государственной регистрации, обладает самостоятельным балансом, имеет  расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и другие необходимые  реквизиты. Срок деятельности Общества не ограничен.

Руководство предприятия  уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и  моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются  в вопросе чистоты и порядка  в целом на предприятии, филиалах и его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях. Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.      

Основные  виды деятельности общества являются:

1. продажа товаров, а также иных  товароматериальных ценностей; 
2. торгово –закупочная и посредническая деятельность с российскими  и  зарубежными партнерами;
3. внешнеэкономическая деятельность, включая экспортно-импортные операции;
4. иные виды деятельности, не запрещенные  законодательством РФ.