Мотивация персонала в орагнизациях

     Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
2. Они должны сами составлять расписание своей работы;

    3. Им нужно предоставить возможность психологического роста;

    4. Они должны нести определенную материальную ответственность;

    5.  У них должна быть возможность открытого и приятного общения с     начальством на всех уровнях управления;

    6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Использование теории Герцберга в практике управления

     Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворение вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «Обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда. Хотя концепция «Обогащения» труда весьма используется, исполняется во многих ситуациях. 
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. 

Критика теории Герцберга

     Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как задавал вопросы. 
Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3  Теория мотивации Д. Мак Клеланда

     В  своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

    Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

     Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

       Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1.     Так называемые  институциональные менеджеры, которые  испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2.     Менеджеры,  у которых потребность во власти  сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем

институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

   Исследования показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

     Работа Мак Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в

человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4.Теория мотивации К. Альдерфера

     Теория Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, создание условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.      

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп существует три, и они соотносятся с группами потребностей теории Маслоу:

1. потребность существования (безопасность, физиология);
2. потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность);
3. потребность роста (самовыражение, причастность).

 

        Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз - процессом фрустрации.        

Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически, но в отличие в том, что движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх, как у Маслоу. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребность роста, или у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения этой потребности, у него опять «включится» потребность связи (начинается процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний), и он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивации данного человека.         

В соответствии с теорией  Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. Эта теория, хотя и нашла широкое признание благодаря ее относительной простоте, в большей своей части совпадает с теорией Маслоу. Обе системы исходят из существования различных видов потребностей и предполагают их взаимосвязь, которой можно воспользоваться при выработке программ мотивации и поощрения индивидуального поведения в организационных структурах.         

Важно, что Альдерфер не соотносил потребности с иерархической структурой и утверждал, что все потребности могут быть активными в любой данный момент. Некоторые из них, например, потребности в росте, могут практически усиливаться по мере того, как удовлетворяются. Несмотря на то, что результаты практических исследований в области человеческих потребностей лучше вписываются в теорию Альдерфера, она не составила альтернативы популярной и более понятной иерархии потребностей Маслоу.

 

 

 

 

 

    

 

2.5«Теория Х – Y» Мак Грегора

     Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.        

Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

• задания, которые получает подчиненный;
• формальные аспекты выполнения задания;
• временные параметры выполнения задания;
• организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;
• организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;
• текущий контроль выполнения задания;
• ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;
• ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;
• ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;
• диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;
• степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

 

        Учитывая эти переменные, Мак Грегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории У»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, Мак Грегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые, в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.         

Мировосприятие  менеджеров, руководствующихся «теорией X», базируется на следующих четырех  постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

 

        Диаметрально  противоположный подход к природе  человека («теория У») базируется на иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

 

        Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию  и жесткому контролю всех вышеуказанных  переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются  в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или  страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению Мак Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.        

Сам же Мак Грегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории Мак Грегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.